Le coaching d’équipe : un coaching plus complexe qu’il n’y paraît

Je viens de me former pendant cinq jours au coaching en entreprise, incluant le coaching d’équipe. J’ai vécu cette formation comme une formidable occasion d’essayer des outils, que j’utilisais jusque-là en coaching individuel, pour le coaching collectif dans un cadre sécurisé.

Navigation entre complexité et subtilité

La pratique du coaching d’équipe est à mon sens l’une des formes les plus complexes du coaching. Ce qui est logique au fond puisque le système « équipe » constitué de toutes les combinaisons de liens entre les membres du groupe est forcément plus complexe qu’un système constitué d’un individu unique. Ainsi la première complexité du coaching d’équipe réside dans l’établissement du rapport collaboratif. Le coach doit établir ce rapport de confiance mutuelle et de volonté de collaborer non pas avec un individu, mais avec l’ensemble du groupe.

Une autre spécificité du coaching d’équipe réside dans une confusion courante : l’association quasi-automatique entre la performance de l’équipe et l’entente des membres qui la composent. Il est important que vous, coachs, gardiez en mémoire qu’une bonne entente est une conséquence du bon fonctionnement d’une équipe et non une cause. C’est pourquoi il est nécessaire que le coach prenne le temps d’observer en priorité le fonctionnement de l’équipe coachée plutôt que de chercher tout de suite à renforcer la cohésion d’équipe.

Gare à la confusion entre coaching d’équipe et team building

Une autre confusion courante, et qui découle probablement de la précédente, est l’amalgame entre coaching d’équipe et team building. Le coaching d’équipe est le développement de l’individu au service du collectif, autrement dit comment le « je » travaille au service du « nous ». Sur la forme, le coaching collectif se déroule sur un temps long, 3 à 6 mois en moyenne, généralement dans l’enceinte de l’entreprise. Il débute par un temps d’observation du coach, et s’articule autour de plusieurs séances sur des sujets de fond. Le coach a ici un rôle d’observation, d’analyse, mais aussi et surtout de mise en perspective, d’ « effet miroir ». Ici, le coach va nourrir le questionnement des membres de l’équipe, préalable à la prise de recul, à la prise de conscience et à leur mise en mouvement.

Tandis que le team building a pour objectif de renforcer le collectif, le « nous », afin de consolider les relations des membres de l’équipe. Sur la forme, le team building se déroule de manière ponctuelle, souvent en dehors de l’entreprise, généralement sur une journée ou une demi-journée, il se présente sous la forme d’une activité collective ludique voire décalée, en rupture avec le quotidien professionnel de l’équipe. Le coach remplit alors essentiellement une fonction d’animateur et de facilitateur sur cette activité. Vous noterez que le team building peut faire partie de la palette d’outils à la disposition du coach dans le cadre d’un processus plus approfondi de coaching collectif.

De l’ « ice breaker » au « link maker »

Le coaching c’est avant tout de la pratique. Je ne pouvais pas passer à côté des techniques d’animation d’atelier. Je souhaite faire un focus sur l’ice breaker, cette activité ludique préliminaire ayant pour objectif de « briser la glace » entre les participants d’un atelier collectif, et qui est l’outil de prédilection des animations de groupes. C’est pourtant un outil à double tranchant. Mal préparé, mal employé, il risque au contraire mettre mal à l’aise les participants et possiblement de faire émerger une résistance, voire une réactance. Le coaching ne sera alors plus possible.

En effet, l’ice breaker, par sa forme décalée et souvent ludique, place les participants dans une situation de rupture par rapport à leur environnement habituel pouvant générer un embarras ou encore une forme de compétition qui ne seraient pas favorables à l’établissement du rapport collaboratif et du climat de confiance nécessaires. Vous l’avez compris, je ne recommande pas ce format pour votre entrée en matière d’animation d’un atelier dans le cadre d’un coaching d’équipe. Et suivant le principe des 3P en coaching (protection, permission, puissance), il appartient au coach d’évacuer tout risque pour la ou les personnes coachées.

Je recommanderais plutôt de donner un autre objectif à ce préambule : il ne s’agit pas tant de briser la glace mais de créer du lien (« link maker »). Parmi les exemples vus pendant la session, une entrée en matière qui me paraît particulièrement habile est de proposer aux participants un atelier de définition des règles de fonctionnement du groupe. Ainsi, sans même le réaliser, le groupe est déjà en train de partager des idées, des valeurs et de co-construire un livrable. Avec un deuxième bénéfice à la clé : chaque membre du groupe adhérera aux règles de fonctionnement qu’il aura lui-même contribué à établir.

Coaching d’équipe : conclusion

Enfin, ce qui est particulièrement efficace dans cette formation, c’est que les coachs en formation constituent eux-mêmes une équipe. Cela nous permet non seulement de mettre en pratique les concepts et les outils étudiés, mais aussi de pratiquer nos ateliers dans des environnements variés : au sein d’une équipe dont les membres ne se connaissant pas en début de formation, et qui se connaissent bien mieux en fin de semaine.

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