Le leadership, un soft skill recherché chez les dirigeant·es

Le leadership, un soft skill recherché chez les dirigeant·es

Les savoirs-être, ou soft skills, ont le vent en poupe dans l’entreprise. Parmi ces aptitudes, le leadership est particulièrement recherché chez les dirigeant·es. Mais naît-on leader ou le devient-on ?

Le leadership et les soft skills, qu’est-ce que c’est ?

Le leadership se définit par la capacité d’un individu au sein d’un groupe à communiquer sa vision, sa confiance et à susciter l’adhésion de ce groupe. Ce triptyque – vision, confiance et adhésion – est crucial et distingue le leadership de la notion de pouvoir. En effet, le pouvoir repose sur l’obéissance, notamment l’autorité : j’ai du pouvoir parce que je suis le supérieur hiérarchique ou parce que je suis le client, je suis le « donneur d’ordre ». J’ai du pouvoir parce que je dispose d’un réseau, de soutiens, d’un « carnet d’adresses ». Je peux aussi disposer d’une forme de pouvoir par mon expertise (connaissances techniques, accès à des informations).

Les soft skills (littéralement « compétences douces ») désignent des comportements, des savoirs-être, des talents. On parle de soft skills en opposition aux hard skills (littéralement « compétences dures »). Les hard skills,  ce sont les savoirs théoriques et les savoirs-faire acquis dans les livres et par la pratique, autrement dit les compétences métier.

La maîtrise de l’anglais ou des outils de bureautique sont des hard skills. Mais savoir travailler en équipe ou être organisé , ça, ce sont des soft skills. Pour prendre un autre exemple plus imagé : lorsque vous passez le permis, le code et la conduite sont vos hard skills. Mais le fait d’être un conducteur prudent et respectueux, ce sont vos soft skills. Bref, les soft skills ce sont vos comportements personnels adaptés à votre environnement.

Les soft skills : la clé d’une gestion de carrière réussie

Les compétences comportementales sont de plus en plus en recherchées par les recruteurs. Elles sont un vrai facteur-clé d’évolution dans l’entreprise. Une étude menée par Pôle Emploi et le Credoc en 2017 indique que 60% des employeurs accordent plus d’importance aux compétences comportementales qu’aux compétences techniques.

Une autre étude, menée par le CEREQ en 2010 et 2014, montre que les savoirs-êtres influent sur le niveau de rémunération. Ainsi, à diplôme équivalent, les salariés faisant preuve d’une capacité à se mobiliser sur un objectif, d’estime de soi, d’une aptitude à communiquer avec les autres ou encore d’une capacité à la prise de risque, ont un niveau de rémunération plus élevé.

Les soft skills présentent deux particularités qui expliquent leur influence positive sur le parcours professionnel au sein d’une entreprise. Tout d’abord, elles sont transversales : l’autonomie ou la capacité à travailler en équipe, par exemple, sont utiles quels que soient le secteur et le métier exercé. Elles sont également plus difficiles à acquérir que les hard skills. C’est pourquoi plus on monte dans l’organigramme et plus les soft skills priment sur les hard skills. Les postes à responsabilité, les postes de direction notamment, mettent la priorité sur ces aptitudes, et sur une en particulier : le leadership.

Le leadership, source d’engagement

Si les gens vous obéissent, c’est-à-dire exécutent une tâche parce que vous le leur avez demandé : vous avez du pouvoir. Mais s’ils font les choses volontairement parce qu’ils adhèrent à votre vision et à votre action, alors vous avez du leadership.

Un·e dirigeant qui a du leadership, un·e leader, inspire ses collaborateurs. Il ou elle leur infuse l’énergie d’aller au-delà de leur fiche de fonction. Il ou elle génère de l’engagement, c’est-à-dire un plus haut niveau de motivation, de créativité, de réactivité, d’adaptabilité, de productivité et de performance. Un·e leader génère la mise en mouvement de ses collaborateurs à ses côtés (ou derrière lui ou elle). C’est pour ça que cette compétence personnelle est particulièrement recherchée parmi les hauts cadres et les dirigeants.

Le leadership, compétence innée ou acquise ?

Le leadership est une posture, une attitude volontaire fondée sur sa propre identité.  Il détermine la relation à soi, aux autres et au monde, ainsi que la confiance en soi et en l’autre. Et le leadership va au-delà du fonctionnel et des actions menées. C’est un état d’esprit. On pourrait donc se dire qu’il relève de l’inné. Mais comme tout comportement, le leadership peut se développer, s’acquérir, se perfectionner.

Dans le cadre d’un processus de coaching, le coach pourra articuler le travail de son client autour du triptyque vision, confiance et adhésion. Et il pourra orienter le questionnement de son client selon ces 3 angles d’approche :

  • le « ici et maintenant »,
  • la situation désirée,
  • et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif.

Cette « matrice » de questionnement permettra au client d’explorer pleinement ses réalisations, ses objectifs, et les actions qu’il peut mettre en œuvre pour développer son leadership.

Les styles de leadership

Par ailleurs, il n’y a pas un, mais des leaderships. On observe six styles de leadership : coercitif, autoritaire, affectif, coach, démocratique et meneur. Chacun de ces styles étant susceptible de se révéler le plus adéquat selon la situation et l’environnement. Ainsi, le leadership coercitif, prônant la soumission immédiate, et pourrait se résumer par « faites ce que je vous dis », peut s’avérer le plus approprié dans une situation de crise où il faut redresser l’entreprise rapidement. Tandis que le leadership démocratique, qui prône le consensus au moyen de la participation des collaborateurs, et peut se résumer par « qu’en pensez-vous ? » sera généralement le style de leadership le plus adapté pour favoriser l’adhésion et une contribution de qualité des collaborateurs.

Le coach pourra ainsi questionner son client sur son style de leadership. Le développement de cette compétence pourra aussi passer par un travail sur l’adaptation du style de leadership à l’environnement professionnel du client.

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Spécialiste de la transformation numérique et coache certifiée, Stéphanie Lévy a 20 ans d’expérience sur des fonctions de management et de gestion de projets d’innovation en entreprise. Elle a aujourd’hui plusieurs casquettes : coaching individuel et d’équipe, mais aussi consultante en organisation et intervenante en Master sur des sujets de transformation numérique.
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