Dans cette nouvelle série d’articles, on va montrer comment les transformations organisationnelles ont un impact sur le sens que donne les personnes à leur travail. Bonne lecture :)
Dans l’article de cette semaine, nous allons parler de l’entreprise libérée. Un mode de management qui existe depuis plus d’un quart de siècle, mais qui se veut tout de même assez timide dans l’univers de l’entreprise. Il se caractérise par un management qui suit une démarche responsabilisante, d’après les recherches d’Isaac Getz et Brian M. Carney.
Entreprise libérée
Une entreprise qui a recours un management responsabilisant est une entreprise libérée. Derrière ce statut se cache une pratique, où les employés sont entièrement libres d’agir et à qui on a donné la possibilité de prendre des décisions concernant l’avenir de l’entreprise à laquelle ils appartiennent.
Ce sont les chercheurs Isaac Getz et Brian M. Carney, à travers une démarche ethnographique, qui ont mis en exergue ce phénomène (Getz, I., & Carney, B., 2016). Ils ont observé plus d’une trentaine d’entreprises qui ont abandonné le fonctionnement traditionnel imposé après la révolution industrielle. Parmi ces entreprises, on retrouve Michelin, Harley Davidson, Gore-Tex, FAVI et bien d’autres encore.
Un peu de théorie…
Lorsque ces chercheurs se sont lancés dans leurs études, il y avait peu de littérature sur laquelle se baser. Toutefois, il existait une théorie : la théorie « X » et « Y » de McGregor datant de la fin des années 60 (Getz, 2012). La théorie X laisse entendre que le travail est repoussé par l’homme. Les individus éviteront de travailler s’ils le peuvent, c’est pour cela qu’il est nécessaire de les obliger à le faire en les surveillant et en les menaçant, afin de s’assurer qu’ils réalisent leurs tâches. À l’inverse, dans la théorie Y, le travail serait naturel chez l’homme. L’humain a besoin de s’accomplir et le travail serait une des manières de le faire. Dans la théorie Y, il est expliqué que les individus se mettraient au service de l’entreprise (Getz, I., & Carney, B., 2016) si on leur donnait plus de libertés et de responsabilités dans leur pratique. Ainsi, les menaces et les sanctions ne seraient plus utiles.
Les caractéristiques de l’entreprises libérée
Ces entreprises se diffèrent des entreprises hiérarchisées, plus classiques, parce qu’elles ne cherchent pas à commander leurs collaborateurs, au contraire. L’entreprise libérée motive son employé en l’encourageant à se demander pourquoi il fait ce qu’il fait. Elle l’incite à donner du sens à son travail. Ce sont également les acteurs principaux de l’entreprise, à savoir les employés, qui doivent penser la nouvelle organisation de l’entreprise, cette dernière pouvant lui apporter du soutien en lui donnant les outils nécessaires pour le réaliser. Le changement enclenché dans les entreprises libérées ne doit pas être fixe, au contraire, le but est qu’il soit évolutif et qu’il s’adapte à l’environnement de l’organisation.
Enfin, la dernière caractéristique de ces firmes est que les leaders doivent diriger sans ego. Cela se fait par le biais de l’abandon de tout symbole hiérarchique et des privilèges que peuvent avoir les leaders (e.g. place de parking, repas différent à la cantine) : tous les membres de l’entreprise sont égaux. Le rôle principal des leaders est de « laisser-faire » tout en apportant un certain cadrage, et des éléments essentiels au bien-être de leurs employés.
Responsabilité, liberté et bien-être
Une entreprise libérée, c’est avant tout une philosophie qui souhaite mettre en priorité l’humain. Dans le contexte de travail actuel, les individus sont soumis à beaucoup de pression et de stress dû aux nombreux process qu’ils doivent appliquer, et des grosses charges de travail qui leur sont allouées. D’après les auteurs, le fonctionnement de la majorité des entreprises serait une entrave à leur pérennité. En effet, celle-ci sont performantes, mais elles doivent pallier les problèmes concernant les employés comme les absences, le turn-over ou encore le stress. Sur le long terme, Getz et Carney expliquent que ce fonctionnement est contre-productif. Accorder davantage de marge de manœuvre aux employés leur donnera la possibilité d’être plus imaginatif et innovant. Ainsi, en adopter ce fonctionnement serait une solution pour assurer le bien-être des salariés dans la globalité ainsi que la pérennité de l’entreprise. Pour vous donner un exemple, une entreprise comme Gore-Tex (leader mondial de produit fait à partir de téflon), et une entreprise libérée et est âgée de 53 ans (Getz, 2012). Accorder de la liberté et des responsabilités aux employés n’empêche donc pas la durabilité d’une entreprise.
Bibliographie sur l’entreprise libérée
Getz, I. (2012). La liberté d’action des salariés : Une simple théorie, ou un inéluctable destin ? Annales des Mines – Gérer et comprendre, 108(2), 27‑38. https://doi.org/10.3917/geco.108.0027
Getz, I. (2020). LA LIBERTÉ, ÇA MARCHE !
Getz, I., & Carney, B. (2016a). Liberté & cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises.
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