Le burn out, le bore out et le brown out sont des situations qui provoquent une souffrance chez l’individu. On en parle ici.
Le burn out, le bore out et le brown out sont des situations qui provoquent une souffrance chez l’individu. En effet, il est important d’ajouter que les facteurs explicatifs des RPS sont souvent imbriqués. Ils peuvent donc interagir entre eux et amener à ces syndromes (Chatillon et al., 2017 ; Montreuil, 2020 ; Chtioui et al., 2022 ; Knani, 2022). On en parle dans cet article.
Le Burn out
Le syndrome du burn out n’est pas un concept récent (Knani, 2022). Les travaux sur le burn out arrivent dans les années 70 en Amérique. Le burn out s’analyse comme un syndrome à trois dimensions (Berghmans, 2010 ; Bellego, 2012 ; Grebot, 2019 ; Knani, 2022) :
- L’épuisement émotionnel est la dimension centrale du burn out. Cette dimension se traduit un manque d’énergie de l’individu qui n’est plus motivé et engagé envers son travail. L’épuisement émotionnelle se réfère ainsi à de la fatigue, de la colère, de la frustration, de la lassitude et un manque de concentration.
- Par la suite, l’individu peut rentrer dans état de cynisme ou de dépersonnalisation. Cette dimension renvoie à un détachement, une vision négative et une indifférence de l’individu envers son travail et son entourage professionnel.
- Le manque ou la diminution d’accomplissement personnel est la dernière phase du burn out. Cette dimension est reliée à un sentiment d’échec, de perte d’estime de soi, d’incompétence et d’inefficacité professionnelle. Elle se traduit par un désengagement et une dévalorisation du travail, de l’activité et de soi.
Ainsi, le burn out se manifeste par « par un sentiment d’épuisement émotionnel face aux exigences du travail, de désinvestissement ou un cynisme vis-à-vis de son travail, d’échec professionnel et de diminution du sentiment d’accomplissement personnel au travail » (Arnoux-Nicolas, 2019).
Le burn out comme comportement dysfonctionnel
Le burn out s’inscrit, ainsi, dans les recherches entre RPS et comportements dysfonctionnels. En effet, ces comportements sont souvent abordés chez une personne qui ai exposé de manière chronique et majeurs à des RPS (Vernazobres, 2016 ; Montreuil, 2020 ; Knani, 2022).
Le burn out se produit lorsque l’individu fait face à une surcharge de travail dans un contexte professionnel (Knani, 2022). Elle se caractérise par un stress chronique et non ponctuel (Knani, 2022). C’est-à-dire que l’individu se retrouve exposé de manière permanente à des exigences de travail intenses. Il est donc possible d’inscrire les individus en situation d’épuisement ou de burn out dans des recherches sur les RPS.
Le fait d’apprendre à dire non, savoir mettre des limites ou développer son lâcher-prise représentent de bonne mesure de prévention. Il y aurait un équilibre à maintenir entre contrôle et lâcher prise comme dans une approche stoïcienne. C’est-à-dire de connaître nos zones de pouvoir et d’impuissance, autrement dit ce qui peut être contrôlé ou non (Knani, 2022).
Une autre habitude à adopter se situe dans la planification des tâches, leur priorité, leur accomplissement et la faisabilité de celles-ci en prenant compte nos ressources et nos limites. De plus, se fixer des objectifs réalistes et atteignables, ainsi que trouver du sens dans son travail et ses actions peuvent réduire les risques de burn out (Knani, 2022).
Plus fréquent que le burn out, le bore out
Le syndrome de burn out atteindrait environ 10% de la population active. Tandis que le bore-out correspondrait à 15% de la population active (Delbrouck et al., 2011 ; Bourion et Trébucq, 2011). Le bore-out provient de l’anglicisme « to bore » qui signifie « s’ennuyer » (Delbrouck et al., 2011 ; Chapelle, 2018). Le bore-out est un épuisement causé par l’ennui au travail (Wyatt, 1929 ; Santini, 2017 ; Knani, 2022). Il constitue une source de souffrance pour les individus en détruisant leur personnalité et provoquant une insatisfaction personnelle (Bourion, 2016 ; Bataille, 2016 ; Santini, 2017 ; Chtioui et al., 2022).
Les quatre phases du bore out
Deux éléments primes dans le bore-out, le manque de défis et de sollicitations (Cova, 2017 ; Ravallec, 2017 ; Santini, 2017 ; Chtioui et al., 2022). Le manque de défis professionnels peut conduire l’individu à un manque de motivation. (Knani, 2022). Mais le bore-out représente aussi le manque de sollicitations d’un individu et l’insatisfaction qui en découle (Ravalec, 2017). Il existe quatre phases majeures pour un individu en bore-out (Hosey et Bourion, 2017 ; Chtioui et al., 2022) :
- La phase d’attente est la première étape. L’individu n’as pas conscience qu’il fait face à un ennuie constant et se retrouve dans l’attente ou dans l’espoir que cet ennui soit ponctuel.
- La seconde phase est celle de la réaction comportementale. La personne prend conscience de son ennui et essaye de mettre en place des stratégies d’ajustement.
- La troisième, celle de la réaction émotionnelle. L’employé devient émotionnellement négatif, il se sous-estime, perd en compétences et peut rentrer en dépression.
- Enfin dans la dernière phase, l’ennui se transforme en bore-out. L’individu prend conscience du caractère chronique de son ennui, mais n’arrive plus à faire face. Il se retrouve vidé et détruit psychologiquement.
Les sentiments pendant et après le bore out
Un bore-out amène l’individu à de nombreux sentiments (Chtioui et al., 2022) :
- d’inutilité issue d’une sous charge quantitative de travail et de la monotonie qui engendrent une dégradation de l’image de soi ;
- de honte provenant de la crainte du regard social ;
- une tristesse causé par une comparaison sociale de l’individu et l’inexploitation de ses compétences
- de la culpabilité par le fait de percevoir un salaire sans rien faire en contrepartie ;
- un mal-être par une perte de sens et un plafonnement de carrière ;
- de la frustration par le plafonnement de carrière, l’absence de défis et l’absence d’autonomie au travail ;
- Et enfin de stagnation mentale si l’individu à « l’impression de végéter » dans sa situation.
Afin de prévenir le bore-out, Knani (2022) proposent un ensemble de pratiques. Le bore-out est plus lié au poste qu’à individu. Il doit donc être pris en compte de manière majeur par les organisations. Il devient important de stimuler ses équipes et de trouver un juste équilibre entre les défis professionnels pour l’individu et ses propres ressources pour les réaliser.
La gestion itinérante est aussi une solution. Le gestionnaire questionne ses employés sur ses tâches de manière franche, ouverte et avec de l’écoute active. Du côté de l’individu, ce dernier peut développer son agentivité et cultiver sa sérendipité. L’agentivité consiste à se percevoir comme un acteur proactif et non passif de ce monde. La sérendipité est une attitude qui se traduit chez l’individu par le fait de saisir les occasions qui s’offre à lui sans attendre que l’employeur les lui propose.
Perte de sens et brown out
Ce syndrome est causé par une perte partielle ou totale de sens au travail (Commeiras et al., 2022 ; Knani, 2022). La perte de sens est définie comme : “la douleur et le malaise ressentis suite à la perte de ses objectifs de travail et à l’incompréhension complète de son rôle dans la structure de l’entreprise” (Baumann, 2018).
Une perte de sens comme dynamique existentielle
La perte de sens représente une dynamique existentielle. Elle concerne la perte de nos valeurs ou un sentiment de dévalorisation (Sarfati, 2018). La perte de sens est donc ressentie comme un mal-être chez un individu qui ne comprend plus ses objectifs de travail et son rôle. Les stratégies d’entreprises impactent les individus dans leurs conceptions et leur valeurs profondes sur le travail (Chéré et al., 2014). Il est donc impératif de revoir les modes de développement qui ont une répercussion sur la santé mentale des salariés (Chanlat, 2007).
Le brown-out est lié à un travail contraire aux valeurs profondes de l’individu en le conduisant vers un désengagement progressif (Baumann, 2018 ; Arnoux-Nicolas, 2019 ; Knani, 2022). L’individu en perte de sens peut se désengager de son emploi, ressentir une grande insatisfaction et avoir un absentéisme accru.
Ainsi, l’exposition majeurs à des RPS comme la perte de sens du et au travail peut conduire à des brown-out (Chatillon et al., 2017 ; Knani, 2022). Afin de le prévenir, Knani (2022) recommande aux organisations de donner du sens à leur travail afin que les tâches soient plus stimulantes. Il est possible de mettre en place de programmes de développement des compétences ou encore de la formation continue. Du côté des gestionnaires, ces derniers doivent valoriser leurs salariés en montrant de la reconnaissance envers le travail et l’utilité de chacune des tâches qu’ils réalisent.
Une autre manière d’intervenir sur le brown-out consiste à élaborer du sens. Garreau (2009) s’appuie sur les composantes de la transmission du sens définies avant lui par Barbier (1998) et redéfinit les termes de ce dernier. Pour lui, le sens au travail se transmet et/ou s’acquiert de trois manières : cognitive, intentionnelle et affective. Garreau (2009) définit donc le sens en science de gestion comme « le résultat de l’activité d’un individu qui se saisit de la réalité externe au travers d’éléments cognitifs, des finalités de l’individu et des émotions et sensations qu’il ressent ».
Conclusion
Ces travaux nous ont permis de comprendre certaines pathologies propre aux RPS.
Le burn out caractérise une surcharge des exigences du travail, c’est un déterminant lié travail en lui-même. Tandis que le bore-out représente l’autre versant en étant un épuisement relié à la notion d’ennui au travail. Ici, c’est l’individu qui ne trouve plus de défis et de la sollicitation professionnelle. Enfin, le brown-out causé par la perte de sens admet la relation qu’entretient l’individu envers son travail comme son utilité.
Ces syndromes provoquent un impact financier considérable sur l’entreprise (INRS, 2009 ; DARES, 2013 ; Durat et Bartoli, 2014 ; Sarfati, 2018 ; Montreuil, 2020).
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