Sens et équilibre vie privée/professionnelle, entre concept et conséquences (7)

Cet article est le septième de notre série consacrée au sens. Pour retrouver les six premiers de la série, c’est par là ↓

• LE SENS EN PHILOSOPHIE – GRÈCE ANTIQUE (1)
• ENTRE SENS ET PERTE DE SENS AU TRAVAIL (2)
• LE SENS AU TRAVAIL ET SES DIMENSIONS : COGNITIVE, ÉMOTIONNELLE, INTENTIONNELLE (3)
• PRATIQUES MANAGÉRIALES DU SENS : FINALITÉS / COGNITION / AFFECTS (4)
• NOUVELLES FORMES D’ORGANISATIONS : L’ENTREPRISE AGILE À LA RECHERCHE DU SENS (5)
• SENS, QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (QVT) ET RELATIONS INTERPERSONNELLES (6)

Nous avons vu dans l’article précédent les différents éléments, enjeux et démarches de la qualité de vie au travail (QVT). Nous en avons souligné ses liens avec le sens que peux conférer des individus à leur environnement de travail par un recentrage sur les relations interpersonnelles. Nous approfondirons ici une des autres caractéristiques majeures de la QVT, source de sens chez l’individus, avec l’équilibre entre vie privée / professionnelle. 

Nous sommes dans un contexte où les entreprises font face à de nouvelles conditions de travail, où les individus modifient la représentation qu’ils ont de leur travail, le sens de celui-ci et leur bien-être (Brami et Al. 2013). Ces nouveaux rapports au travail induisent des pathologies en santé du travail tel que la perte de sens, le burn-out ou l’épuisement professionnel. Une des conséquences de ces pathologies relève d’une dimension vocationnelle qui nous interroge sur différents enjeux sociaux et économiques comme le sens au travail ou les coûts répercutés par l’absentéisme (Gaudard, 2009). Il apparaît que ces enjeux sont dépendants de l’équilibre entre notre vie privée et notre vie professionnelle. Cet équilibre est employé aussi sous le terme d’équilibre personnel. Caractérisé par une flexibilité des horaires de travail ou encore des programmes de télétravail, l’équilibre personnel comporte des avantages pour les organisations et les RH qui souhaitent accentuer le bien-être de ses salariés. Les facteurs qui participent à l’équilibre personnel sont catégorisés en deux types de variables :

• Une variable organisationnelle : Le soutien du responsable hiérarchique
• Les variables personnelles : Le locus de contrôle interne et le sentiment d’efficacité personnelle.

Ces variables contribuent à l’équilibre personnel en permettant à l’individu « de réaliser un travail qui a du sens à ses yeux, dans lequel il se sent reconnu, qui lui procure du plaisir et lui permet d’utiliser et de développer ses compétences » (Roger et Othmane, 2011). La favorisation de cet équilibre aurait comme conséquence une meilleure satisfaction et implication des individus dans leur travail, ainsi qu’un épanouissement dans la sphère familiale et affective (Roger & Othmane, 2013).

Nous aborderons tout d’abord les différentes variables de cet équilibre personnel (soutien hiérarchique, locus de contrôle interne et sentiment d’efficacité personnelle). Puis nous traiterons des quatre distinctions que sont le conflit, l’enrichissement, la conciliation et l’harmonisation de l’équilibre vie privée / vie professionnelle. Enfin, nous attarderons notre réflexion sur la mise en place et les répercussions (satisfaction) d’un équilibre personnel.

L’équilibre personnel, entre déterminants individuels/organisationnels         

Dans la qualité de vie au travail et, plus particulièrement, dans la composante d’équilibre entre vie privée / professionnelle, il existe plusieurs facteurs qui permettent aux individus de favoriser le sens qu’il confère à leur travail et à leur bien-être. Le fait de préserver son équilibre est donc considéré comme un moyen de se sentir mieux au travail.

L’équilibre personnel se traduit par la relation qui s’effectue entre nos compétences et nos missions à réaliser dans le cadre du travail. À cela doit s’ajouter un équilibre de vie, c’est-à-dire une conciliation entre notre vie privée et notre vie professionnelle. Cela sous-entend donc un équilibre professionnel qui est déterminé par la maîtrise de nos compétences et une volonté de s’impliquer dans son travail.  Ce qui en résulte une meilleure autonomie dans l’organisation de son travail. La prise en compte de la vie privée est aussi un élément majeur dans cet équilibre, car il ne se limite pas à la famille, mais comprend un ensemble d’activités extra-professionnelles. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée apparaît comme difficile à établir, dans la mesure où le salarié peut rencontrer des difficultés à répondre aux attentes parfois contradictoires des deux sphères (Tremblay et al., 2006, Tremblay 2012). Cependant, il existe des facteurs sur lesquels s’attarder. Comme nous l’avons cité en introduction les trois variables retenues par Roger & Othmane (2013) pour caractériser l’équilibre personnel sont : le locus de contrôle interne, le sentiment d’efficacité personnelle et le soutien du supérieur hiérarchique.

Le concept de locus (ou lieu) de contrôle a été développé par Rotter (1966) pour caractériser les différentes relations causales que les individus établissent entre l’obtention d’un résultat et leur propre conduite. L’individu se réfère donc à la perception qu’il a du degré de contrôle qu’il exerce sur ce qui lui arrive. Par conséquent, être dépourvu de visibilité à moyens et longs termes peut s’avérer anxiogène et délétère quant à la réalisation du travail.

Deux types de locus de contrôle sont donc à l’œuvre :

• Les individus qui ont un locus de contrôle interne pensent qu’ils contrôlent leur destin et que leurs actions ont un impact sur leur environnement. Ainsi, ils attribuent leurs performances et leurs résultats à leur propre responsabilité. L’expérience et l’ancienneté peuvent être des effets modérateurs quant à la perception de ce locus de contrôle interne (Givord et Morin, 2003).
• Au contraire, les individus qui ont un locus de contrôle externe considèrent les conséquences de leur vie comme résultant de facteurs externes (destin, chance, etc.).

Fournier (2002) souligne les risques d’une conceptualisation trop simpliste de ce concept selon laquelle « les comportements d’une personne interne ne peuvent être liés qu’à des éléments positifs et souhaitables (good guy) et ceux d’une personne externe, qu’à des éléments négatifs et non désirables (bad guy) ». Il affirme, toutefois, l’existence d’une relation étroite entre le locus de contrôle interne et l’estime de soi (Fournier et al, 1995). Et à l’inverse un lien entre le locus de contrôle externe et l’émergence d’un état de stress (El-Akrimi & Sassi, 2005).

Le sentiment d’efficacité personnelle est un élément majeur dans l’équilibre personnel en tant que régulateur du comportement. Ce sentiment d’efficacité personnelle renvoie : « aux jugements que les personnes font à propos de leur capacité à organiser et réaliser avec succès une tâche donnée » (Bandura, 1986, p. 391). Il renvoie aussi à la capacité à mobiliser ses croyances pour mieux contrôler les évènements de sa vie. Ces croyances, caractérisées par « l’agentivité » personnelle, développe l’engagement envers nos actions et notre persévérance vis-à-vis des obstacles à surmonter dans notre vie (Sherer et al, 1982 ; Bandura, 1986 ; Carré et Moisan, 2002).

Un sentiment optimiste d’efficacité personnelle contribue à une meilleure adaptation face aux obstacles et les échecs, car un individu percevra ces difficultés comme un pari à accomplir plutôt qu’une menace à éviter (Bandura 1995). Tandis que, les individus avec un faible sentiment d’efficacité personnelle doutent de leurs capacités et ont tendance à l’abandon, ce qui peut les conduire à des états de stress et de burnout (Ozer et Bandura, 1990). Ainsi, le sentiment d’efficacité personnelle est un élément de l’équilibre personnel dépendant de l’identité d’un individu dans son environnement professionnelle et privée (Baker et Aldrich, 1996).

Le soutien du supérieur hiérarchique est la variable organisationnelle qui peut favoriser l’équilibre personnel autant qu’être une source de déséquilibre chez l’individu (Benion, 2010). Interprété comme une forme de soutien social, le soutien du supérieur hiérarchique comporte deux aspects.

• Une dimension émotionnelle renvoyant à des facteurs comme l’écoute, la sympathie, l’intérêt porté envers une personne et sa reconnaissance.
• Une dimension instrumentale par l’assistance, l’aide ou les conseils que le supérieur peut apporter pour que les individus puissent accomplir leurs missions.

Le soutien du supérieur hiérarchique serait source de réussite professionnelle chez les individus. Si ce soutien est positif, il réduit le stress au travail et augmente le bien-être organisationnel (House, 1981). Enfin, le soutien du supérieur aurait une influence sur l’équilibre personnel en réduisant les conflits travail/famille et en ayant un effet modérateur sur le locus de contrôle interne et le sentiment d’efficacité personnel (Roger et Othmane, 2011).

Les relations « travail-hors travail » dans l’équilibre personnel, entre conflit, enrichissement, conciliation et harmonisation      

À la base des travaux sur l’équilibre personnel, la relation travail – hors travail a vu le jour avec les fondements de la théorie des rôles. Cette théorie stipule qu’un individu peut être amené à endosser différents rôles qu’il soit en famille ou au travail. Ces rôles peuvent rentrer en conflit, ce qui conduit Kilic (2014) à définir le conflit travail – hors travail comme « une forme de conflit inter-rôles dans lequel les pressions des rôles associés aux domaines du travail et de la famille sont à certains égards mutuellement incompatibles ». 

Puis, le concept d’enrichissement des ressources entre le travail et la famille est apparu. Il aborde le fait que le temps passé dans certains domaines hors travail enrichit l’individu et lui permet de développer des compétences pour son travail. En reprenant la théorie des rôles, on constate que passer d’un rôle à un autre peut avoir un effet positif sur l’un des rôles de l’individu (Marks, 1977). Selon Greenhaus et Powell (2006), l’enrichissement travail-hors travail se définit comme « la mesure avec laquelle les expériences dans un rôle améliorent la qualité de vie dans un autre rôle ».

Cependant, cet enrichissement est souvent associé au concept de conciliation, d’où le fait que l’on puisse trouver une opérationnalisation similaire de ces deux concepts (Greenhaus et Powell, 2006). Toutefois, plusieurs auteurs distinguent la conciliation travail – famille comme des individus qui traversent dans leurs rôles de faibles doses de conflit et de fortes doses d’enrichissement (Frone, 2003). Ainsi, Lee et Brotheridge (2006) affirment que la différence entre enrichissement et conciliation serait que l’enrichissement s’attarde sur le développement des performances individuelles dans un rôle en particulier, alors que la conciliation insiste sur les améliorations de l’ensemble d’un système (famille ou groupe de travail). Au-delà de cette distinction, les définitions portant sur la conciliation divergent dans la littérature. En effet, certains définiront la conciliation travail-famille par « la mesure selon laquelle les personnes sont à la fois engagées et à la fois satisfaites dans leurs rôles familial et professionnel » (Greenhaus et al., 2003), et d’autres par « l’accomplissement des attentes des rôles professionnel et familial qui sont négociées et partagées entre la personne et ses partenaires dans les domaines du travail et de la famille » (Grzywacz et Carlson, 2007). La définition et la conception de la conciliation par les chercheurs ne sont donc pas unanimes (Kilic, 2014).

Enfin, McMillan et al. (2011) proposent la notion d’harmonie définit dans le rapport travail – hors travail comme  « un arrangement individuel agréable et congruent des rôles au travail et hors-travail qui se confondent en un seul récit de vie ». Cette harmonie se crée par les ressources générées par l’enrichissement travail – hors travail (développement personnel, affect, efficience) afin d’atténuer les comportements et tensions procurés par le conflit travail – hors travail (stress) (Kilic, 2014). Ce procédé est censé conduire l’individu à une perception positive de l’harmonie travail – hors travail et donc à une plus grande performance au travail.

Mise en place d’un équilibre personnel et satisfaction au travail         

Comme nous l’avons vu dans le précédent article, l’équilibre personnel est un des déterminants de la qualité de vie au travail (QVT). Il va donc de soi qu’instaurer une meilleure QVT contribuera à l’équilibre personnel. Cependant, on constate que l’équilibre personnel peut être mis en place par d’autres processus comme le plan de mobilité (PDM), autrement appelé plan de déplacement d’entreprise (PDE). Ce type de plan s’inscrit dans la norme ISO 14001 (management environnemental) ainsi que dans une démarche de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE). En effet, ce plan doit réunir et accorder les enjeux environnementaux avec le développement de l’entreprise et les besoins des salariés. C’est dans cette dernière catégorie que nous retrouvons l’importance de l’équilibre personnel pour les individus. –

L’efficacité de ce type de plan dépend fortement de la manière dont il est conduit en interne. La participation des salariés dans la démarche et l’élaboration d’un plan de communication seront des étapes essentielles pour identifier les thèmes prioritaires et engager une réflexion sur les mesures pouvant être mises en œuvre (Montreuil, 2017). Il apparaît toutefois que pour un bon équilibre personnel, il est nécessaire aux organisations d’appréhender différents aspects comme (Montreuil, 2017) :

• Un système de compensation pour les salariés dans des situations spécifiques (horaires atypiques, déplacements fréquents).
• La prise en charge de certains frais comme les frais de transport, les outils de communication.
• La prise en compte de la situation familiale des salariés dans les différents choix de mobilités.
• Une gestion des absences par une messagerie durant les absences ou congés du salarié.
• Eviter de mettre en place des réunions interminables et en fin de journée.
• La favorisation d’un temps de travail modulable annuellement.           

Comme nous avons pu l’évoquer dans l’introduction, la mise en place d’un bon équilibre personnel favorise une meilleure satisfaction et implication des individus dans leur travail, ainsi qu’un épanouissement dans la sphère familiale et affective (Roger & Othmane, 2013).

La satisfaction au travail est générée par la satisfaction de la rémunération, des responsabilités du travail, du contenu du travail, des possibilités de promotion, à l’entente avec les collègues et la conciliation vie privée – vie professionnelle. Même si, l’équilibre personnel a fait l’objet de peu d’études sur la satisfaction au travail, il reste des résultats notables (Kilic, 2014).

Il apparaît une corrélation positive entre le fait d’avoir des horaires flexibles et la satisfaction au travail (Saltzstein et al., 2001 ; Kelliher et Anderson, 2010). La satisfaction au travail peut dépendre aussi de l’âge et de la perception que nous avons de notre équilibre travail – hors-travail (Kilic, 2014).  Tout comme, le soutien organisationnel qui présente des liens significatifs avec la satisfaction au travail (Cropanzano et al., 1997 ; Randall et al., 1999). Alis et Dumas (2003) affirment qu’ « un climat qui favorise le dialogue, permettant aux salariés de discuter de leurs problèmes personnels avec leurs collègues et leurs supérieurs hiérarchiques est supposé diminuer les conflits et tensions au travail, améliorer la satisfaction au travail et hors travail et le bien-être des salariés ».    

Conclusion

Ces recherches devrait attirer l’attention des ressources humaines quant à l’expansion de cet équilibre personnel plutôt qu’envers la réduction des conflits. Le manager aussi à un rôle à jouer dans la mesure où plus il apportera de soutien à ces équipes, plus ces derniers seront satisfaits et amélioreront le sens et leur bien-être au travail.
Il est nécessaire de bien cerner les besoins des salariés afin de mettre en place des politiques adaptés au contexte et attentes des individus. D’autres études sur l’équilibre personnel ont été menées avec la relation au temps de travail et temps de vie.

En ouverture, il serait intéressant d’approfondir les relations intrapersonnelles, autres éléments majeurs de la qualité de vie au travail. Ces relations correspondent au lien que nous entretenons avec nous-mêmes et notre lieu de travail en tant que facteur de construction identitaire, d’engagement et d’harmonie chez l’individus.

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