Introduction Les années 2000 et les crises sociales en entreprises ont permis l’émergence du terme RPS (Durat et Bartoli, 2014). Toutefois, une réelle confusion existe dans la terminologie des RPS avec le stress ou la souffrance au travail (Montreuil, 2020). Les RPS sont définis comme « les risques pour la santé…
Introduction
Les années 2000 et les crises sociales en entreprises ont permis l’émergence du terme RPS (Durat et Bartoli, 2014). Toutefois, une réelle confusion existe dans la terminologie des RPS avec le stress ou la souffrance au travail (Montreuil, 2020). Les RPS sont définis comme « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »
Les RPS seraient la première cause de consultation pour pathologie professionnelle en France (Montreuil, 2020). Le nombre des maladies professionnelles serait sept fois plus importante en 2016 qu’en 2012 selon une étude de l’Assurance maladie (Montreuil, 2020). L’évolution des études démontrent surtout un « malaise » dans l’environnement professionnel (Montreuil, 2020).
Les FDRPS, des indicateurs professionnelles et personnelles
Les risques psychosociaux présentent différents facteurs qui peuvent interagir les uns avec les autres. Ainsi, les RPS revêtent des propriétés plurifactorielles qui renvoie à des caractéristiques liées à la situation de travail, mais aussi à la situation personnelle de l’individu. L’exposition répétitive à des facteurs de RPS (FDRPS) peut avoir un impact sur la santé physique, mais aussi mentale (Montreuil, 2020). Par conséquent, l’étude des RPS est un bon indicateur de santé et de souffrance au travail en ayant un panel assez large de dimensions à aborder.
Nous verrons dans cette partie comment, dans une approche par les risques, les FDRPS peuvent être pris en compte dans un cadre d’analyse et d’évaluation. Cette évaluation donne lieu à un diagnostic interne qui identifie les FDRPS dans l’organisation du travail et les salariés les plus exposés. Les recherches se sont orientées vers de nombreux cadre d’analyse des RPS comme celui proposé par le collège d’expertise avec ses six facteurs de RPS. D’autres modèles proposent de repérer les situations de déséquilibre issues des RPS afin d’évaluer les leviers d’actions à prioriser en termes de prévention des RPS. Enfin, nous proposerons le COPSOQ en tant que test d’évaluation français des RPS.
1. les facteurs des RPS (FDRPS), des indicateurs sur l’individu et sa relation avec le travail
Nous verrons plus précisément les différents facteurs propres aux RPS (FDRPS). En effet, les RPS ont la particularité d’avoir de multiples origines communes. Au-delà d’une perception axée sur le stress, l’approche des RPS est bien plus globale.
1.1 Une première représentation des RPS avec le collège d’expertise de suivi des RPS
Nous détaillerons la liste des six indicateurs majeurs des RPS (Collège d’expertise suivi RPS, 2009, 2011 ; INRS, 2013 ; Bellego, 2012 ; Dupret et al., 2012 ; Lyamouri-Bajja et al., 2016 ; Berthe et Chédotal, 2021 ; Teneau, 2021).
Exigences au travail
Tout d’abord, les exigences au travail sont caractérisées par l’intensité du travail et le temps de travail. Cette dimension inclut des variables comme la quantité de travail, la pression temporelle, la complexité, l’empathie, le manque de clarté. Plus la charge de travail de l’individu s’amplifie, moins les conditions de réalisation du travail seront satisfaisantes. Ces situations de surcharge de travail provoquent des répercussions sur la santé et sur notre équilibre personnel.
Exigences émotionnelles
Le second indicateur de RPS se réfère aux exigences émotionnelles. Dans son activité, l’individu peut faire face à des évènements difficiles à gérer émotionnellement. Cela se traduit par des échanges difficiles, une peur au travail, des violences physiques ou verbales ou encore le fait de devoirs masquer ses émotions.
Autonomie
Le manque d’autonomie représente aussi un puissant FDRPS. Cette dimension regroupe les possibilités d’épanouissement, la marges de manœuvre dans la réalisation de ces tâches, les contraintes en termes de rythme de travail, mais aussi une sous-utilisation ou un accroissement des compétences de l’individu.
Qualité des relations interpersonnelles
Ensuite, l’influence des rapports sociaux et des relations au travail sont un des indicateurs primordiaux des RPS. En effet, les relations conflictuelles avec les collègues ou la hiérarchie, les perspectives de carrière et le déficit de reconnaissance vont fortement impacter l’individu. Cette dimension se caractérise par la qualité des relations interpersonnelles, le leadership, la reconnaissance, le harcèlement, la coopération, la confiance et le soutien, ainsi que la clarté et le conflit des rôles.
Conflits de valeurs
Les conflits de valeurs représentent un autres FDRPS. Ces conflits émergent lorsque nos objectifs ou nos valeurs ne sont pas en harmonie ou en cohérence avec les valeurs de l’organisation. Cet indicateur apparaît aussi lorsqu’il existe un écart entre la situation souhaité de l’individu et sa situation actuelle. Ainsi, ce FDRPS va avoir des répercussions sur notre relations intra et interpersonnelle. Ajoutons que la culpabilité peut naître d’un conflit de valeurs, il convient donc de la prendre en compte comme un facteur de RPS issue de cette dimension.
insécurité professionnelle
Le dernier indicateur s’attarde sur l’insécurité de la situation de travail ou sous le terme de l’insécurité professionnelle. Ce sont des situations d’incertitude sur l’avenir du métier de l’individu et sur la peur de perdre son emploi, ou encore que son salaire ne soit pas maintenu
Tous ces indicateurs définissent les RPS à travers (Bellego, 2012 ; Durat et Bartoli, 2014) :
- Sa dimension relationnelle (exigences émotionnelle ; conflits de valeurs ; qualité des relations interpersonnelles),
- Mais aussi organisationnelle (autonomie ; exigences du travail, insécurité professionnelle).
Ces six facteurs déterminent déjà un cadre d’analyse des RPS pour les organisations. Malheureusement à ne s’attarder que sur les facteurs des RPS, la compréhension des causes et des leviers d’actions se retrouvent, souvent, limitée (Montreuil, 2020). Ainsi, afin de repérer ces situations de déséquilibre issues des RPS et les leviers d’actions à prioriser, Montreuil (2020) propose un nouveau cadre d’analyse RPS (Montreuil, 2020).
1.2 Un cadre d’analyse des RPS, repérer les situations de déséquilibres
Les situations de RPS sont caractérisées comme des situations de déséquilibres. Savoir repérer ces situations de déséquilibres revient donc à appréhender un cadre d’analyse des RPS nécessaire à toute démarche de prévention. Plus particulièrement, la notion d’équilibre permet l’identification des mécanismes en œuvre et des priorités d’actions à réaliser en matière de prévention des RPS (Montreuil, 2020).
Ce cadre d’analyse se base sur les modèles explicatifs du stress professionnel avec notamment les travaux du collège d’expertise, de Karasek et de Siegrist. Montreuil (2020) nous explique que la situation la plus exposante à des RPS est la combinaison de quatre dimensions : la charge mentale ; la latitude décisionnelle ; le soutien social professionnel ; le système d’alerte et de veille.
FDRPS selon Montreuil
Charge mentale |
Horaire de travails irréguliers Régulation de la charge de travail Travail répétitif Non qualité souhaité en terme de résultats Entrecoupement des tâches Mauvaise gestion des aléas et des incidents Erreur dans le travail qui entraîne des conséquences graves Fort contrôle de l’activité par le management Clarté des responsabilités Moyens humains et matériels adaptés Non adaptation des compétences des salariés à l’activité Consigne non clair et informations peu accessibles Injonctions paradoxales (employeur, client, lié à la tâche) Relations difficiles avec des acteurs externes Environnement de travail inadapté Déplacements fréquents Évolution du métier et des conditions de travail Accompagnement au changement Incertitude sur l’avenir de l’entreprise |
Latitude décisionnelle |
Autonomie (absence de marge de manœuvre) Utilisation et développement des compétences Impossibilité d’interrompre son travail en dehors des pauses Consultation des salariés pour des décisions ayant un impact sur leur activité Perspectives de développement |
Soutien social professionnel |
Ambiance de travail Reconnaissance professionnelle Coopération et soutien interne |
Système d’alerte et de veille |
Non écoute des difficultés par le management Existence d’un système d’alerte et de veille Connaissance des acteurs ressources Coordination des acteurs de la prévention Communication interne non active |
Dans ce cadre, la charge mentale est associée aux exigences du travail que nous avons traité précédemment. La latitude décisionnelle recouvre la notion d’autonomie des individus dans leur travail et l’utilisation de leur compétences (Montreuil, 2020). Le soutien du supérieur hiérarchique est une variable organisationnelle qui peut favoriser l’équilibre personnel autant qu’être une source de déséquilibre chez l’individu (Benion, 2010 + auteur sur eq perso). En effet, si ce soutien est positif, il réduit le stress au travail, augmente le bien-être organisationnel (House, 1981) et modère un sentiment d’efficacité personnel (Roger et Othmane, 2013). Le système d’alerte et de veille assure une double fonction. Ce système permet d’évaluer l’efficacité du plan d’action mis en œuvre, ainsi que de prévoir l’apparition de nouvelle situation à risque (Montreuil, 2020)
Une compensation entre les RPS
Par conséquent, une charge mentale élevée, une faible latitude décisionnelle, un soutien social peu présent et un système d’alerte et de veille défaillante sont les situations les plus exposantes aux RPS (Montreuil, 2020). Cependant, ces facteurs peuvent se compenser. En effet, l’individu confronté à une charge mentale élevée ne sera pas, forcément, en situation de RPS s’il dispose d’autonomie (bonnes marges de manœuvre) et de soutien de la part de ses collègues ou de de la hiérarchie (Montreuil, 2020).
L’enquête SUMER et RPS
Ces informations peuvent être mise en perspective avec les enquêtes SUMER qui expliquent qu’entre 2003 et 2010 toutes les catégories socioprofessionnelles ont connu plus de tension au travail et une baisse de la latitude décisionnelle (souvent associé à l’évolution des demandes psychologiques). Alors qu’entre 2010 et 2016, l’étude affirme qu’une diminution de l’autonomie est présente, mais que la charge mentale serait en diminution avec des horaires moins contraignants et un soutien social fort. L’étude SUMMER ajoute que durant cette période il y a eu une stabilisation des exigences émotionnelles et des exigences du travail.
Enfin en 2020, l’apparition de la Covid a chamboulé l’environnement économique et sociale en suscitant de nombreuses réflexions afin de reconsidérer la place et le sens du travail (Biard et al., 2020). Le confinement, notamment, a renvoyé les organisations et les individus à repenser leur rapport au travail comme avec le télétravail. Toutes ces modifications et bouleversement ont conduit à une source d’épanouissement pour certains et une souffrance pour d’autres. C’est le cumul de toutes ces mutations du travail qui amènent à de nombreux déséquilibres et RPS pour les organisations et les individus.
1.3 le COPSOQ, un test d’évaluation français des RPS
Le cadre d’analyse des RPS de Montreuil (2020) est assez ancré dans une perspective de démarche de qualité de vie au travail (QVT). En effet, les RPS sont une dimension essentielle de la QVT, ils peuvent donc être traités dans une dynamique commune. Nous proposons d’ajouter le COPSOQ qui est le test d’évaluation français des RPS, car nous le jugeons pertinent tout en prenant en compte un nombre importants de FDRPS (Dupret et al., 2012). Nous mettrons les dimensions et sous dimensions propre au COPSOQ ci-dessous.
| Dimensions | Sous dimensions |
| Contraintes quantitatives | Charge de travail |
| Rythme de travail | |
| Exigences cognitives | |
| Organisations et leadership | Prévisibilité |
| Reconnaissance | |
| Equité | |
| Clarté des rôles | |
| Conflit de rôles | |
| Qualité de leadership du supérieur hiérarchique | |
| Soutien social de la part du supérieur hiérarchique | |
| Confiance entre les salariés et le management | |
| Relations horizontales | Confiance entre les collègues |
| Soutien social de la part des collègues | |
| Autonomie | Marge de manœuvre |
| Possibilités d’épanouissement | |
| Santé et Bien-être | Santé auto-évaluée |
| Stress | |
| Epuisement | |
| Exigences émotionnelles | |
| Conflit famille/travail | |
| Insécurité professionnelle | |
| Vécu professionnel | Sens du travail |
| Engagement dans l’entreprise | |
| Satisfaction au travail |
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