Les ressources psychosociales face à la gestion des RPS

Les ressources psychosociales face à la gestion des RPS

Contre les RPS : la solution n'est pas de gérer le risque, mais plutôt de savoir mobiliser ses ressources. On vous explique tout ici 🚀

Nous pouvons émettre certaines limites concernant toute la gestion des RPS. La gestion des RPS avec une approche par les risques n’apporte pas de solutions durable pour l’individu. Ainsi, nous orienterons notre réflexion sur une approche, non plus axé sur les risques psychosociaux, mais plutôt sur les ressources psychosociales. Cette approche permettrait des solutions plus durables pour l’individu. Ainsi, nous situons notre recherche sur les RPS non plus dans une logique de prévention et de gestion des risques. Mais bien dans un cadre de développement des ressources psychosociales de l’individu.

Limites à la prévention et la gestion des RPS

Le champ des RPS paraît difficile à délimiter et mal défini (Arnoud et Kornig, 2016 ; Chakor, 2020 ; Vuattoux, 2020). Certaines approches s’attardent sur l’individualisation des RPS, alors que d’autres tendent vers une dimension organisationnelle. Ce qui rend ainsi leur appréciation confus (Chakor, 2015, 2020 ; Vuattoux, 2020).

De plus, il n’y a pas un réel consensus scientifique dans la multitude des phénomènes associés aux RPS (Vuattoux, 2020). Pour ne citer que ceux-là : le stress, la fatigue, le burn-out, la dépression, le harcèlement moral et les conflits professionnels. Toute ces terminologies ne favorise pas une compréhension globale des différentes facettes des RPS (Vuattoux, 2020).

Les RPS dans le code du travail

Concernant la législation autour des RPS, celle-ci paraît encore ambigüe en termes de disposition règlementaire. En effet, le code du travail aborde la question des RPS de deux manières (Harguem et Hadj-Mabrouk, 2015) :
– en interdisant les situations de harcèlement moral.
– par la responsabilité de l’employeur et son obligation de résultat envers la santé physique et mentale des salariés.

De plus, les rôles des différents acteurs ne sont pas clairement définis (Harguem et Hadj-Mabrouk, 2015 ; Rouat et al., 2017).  De même que la méthodologie d’évaluation des RPS n’est pas formellement précisée (Durat et Bartoli, 2014 ; Harguem et Hadj-Mabrouk, 2015). Alors que de la qualité de cette évaluation découle l’élaboration d’actions de prévention (Rouat et al., 2017). Ainsi, les RPS constituent un problème complexe avec des outils législatifs et administratifs non adaptées au terrain (Harguem et Hadj-Mabrouk, 2015).

Les limites de la prévention des RPS

On retrouve aussi plusieurs limites quant aux actions de préventions des RPS (Durat et Bartoli, 2014). Les actions tertiaires envisagent un réel appui médical pour les personnes en situation de RPS sévère. Cependant, plusieurs entreprises ont ainsi cru que leur responsabilité s’arrêter à la mise en place de séances auprès d’un psychologue, clinicien ou d’une cellule d’écoute pour les individus (Durat et Bartoli, 2014 ; Rouat et al., 2017).

Les actions secondaires renforcent la résistance des salariés. Néanmoins, elles ont donné lieu à des solution assez classiques comme les formations de gestion du stress, de management, ou de gestion des conflits. Les actions primaires sont les plus difficilement applicable. Elles représentent des actions réelles pour un problème potentiel (Loriol, 2012 ; Rouat et al., 2017). Ces actions paraissent donc discutables en termes de nécessité. Toutefois, afin de prévenir durablement les RPS, il est nécessaire de mettre en place des actions primaires qui sont trop souvent sous utilisées (Rouat et al., 2017 ; Vuattoux, 2020).

Les bénéfices de ces actions de prévention, n’étant pas mesurables, ils peuvent être perçues comme des coûts et non des investissements (Durat et Bartoli ; Vuattoux, 2020). Cette réflexion renvoie à une autre limite majeure. Les coûts à mettre en œuvre admettent une répercussion parfois invisible. Ce qui amènent à réfléchir non pas en coûts de réparation, mais en coût de prévention (Vuattoux, 2020).  Les RPS représentent donc des coûts dont la visibilité est limitée et n’incite pas à l’action. Du fait que celles-ci sont perçues comme des actions préventives (Durat et Bartoli, 2014 ; Van Wassenhove, 2014 ; Vuattoux, 2020). Tandis que les RPS admettent, aussi, des situations aggravées comme le burn-out, le brown-out, le bore-out (Durat et Bartoli, 2014).

Malgré la connaissance des enjeux (humains et financiers) liés aux RPS, il existe toujours une résistance de la part des organisations ou des dirigeants à s’engager dans une démarche de prévention. Certains l’associent comme une contrainte dont ils cherchent à échapper (Rouat et al., 2017). Ainsi, la non remise en question de l’employeur et des organisations est un des obstacles majeurs à la prévention des RPS (Van Wassenhove, 2014). Cette résistance se traduit par une attitude visant à relativiser les problématiques et à individualiser les difficultés des individus (Rouat et al., 2017). Les processus d’individualisation représentent une limite pour la gestion des RPS. En effet, cela provoque des risques considérables sur la santé des individus.

Il est primordial de mettre l’accent sur le « vécu personnel, la dimension psychique et individuelle » (Loriol, 2005) des personnes. Notamment, à l’aide d’une écoute actif de leurs « récits singulier » (Rouat et al., 2017).

Les actions de prévention ne suffisent plus à établir des processus durables pour les individus ou les organisations. Une « approche mécaniste » des RPS ne comprend pas les spécificités de chacun des risques (Rouat et al., 2017). Plusieurs auteurs recommandent donc d’orienter les recherches vers une démarche de prévention et d’évaluation des RPS plus efficace et durable avec la mise en œuvre d’une méthodologie globale, standardisée et dynamique (Durat et Bartoli, 2014 ; Harguem et Hadj-Mabrouk, 2015 ; Dekli et Chakor, 2021).

Vers une gestion des ressources psychosociales pour l’individu

Il semblerait que l’approche, non pas par les risques, mais par les ressources psychosociales puissent être une solution pour des processus plus durables pour l’organisation et pour la santé des individus (Attias- Delattre et Szpirglas, 2013 ; Arnoud et Kornig, 2016 ; Rouat, 2019 ; Vuattoux, 2020).

Dans cette approche, le travail est perçu comme un objet à penser pour développer la résistance des individus 5Rouat, 2019). L’individu se situe ainsi dans un cadre de développement de nouvelles ressources psychosociales (Rouat, 2019). Les interventions axées sur les RPS ne sont pas en opposition à celles sur les ressources psychosociales. En effet, plusieurs recherches ont montré que la prévention des RPS peut passer par le développement des ressources psychosociales (Clot, 2010 ; Clot et Gollac, 2014 ; Rouat et Sarnin, 2013 ; Sarnin et coll., 2011).

Les ressources psychosociales se regroupent en quatre dimensions (Clot, 2008 ; Arnoud et Kornig, 2016 ; Rouat, 2019) :

  • Premièrement, la dimension impersonnelle est caractérisée par les ressources liées à l’organisation du travail (taches, fonction, objectifs).
  • Deuxièmement, la dimension interpersonnelle se traduit par les interactions sociales et leur construction. Les ressources associées sont une adaptation réelle quant aux situations de travail (soutien, coopération, activité collective, reconnaissance).
  • La dimension transpersonnelle décrit le genre professionnel, les valeurs, les normes et les règles qui sont construites collectivement et évoluent de manière dynamique.
  • Enfin, la dimension personnelle correspond à l’expérience de l’individu, sa manière de faire son travail, son savoir-faire et savoir être.

Ainsi, le domaine organisationnel regorge de ressources psychosociales qui guide l’activité individuelle tout en l’inscrivant dans des normes à suivre (Rouat, 2019). De plus, chacun construit sa manière de travailler et d’interagir avec son milieu par son individualité (Rouat, 2019). Ainsi, l’individu détient un pouvoir d’action sur son milieu, ses tâches et ses équipes (Clot et al., 2000 ; Rouat, 2019).

Les acteurs de la santé au travail cherchent, d’ailleurs, à mettre en place les conditions de constructions de ces ressources psychosociales (Rouat, 2019). Par conséquent, les conditions de développement des ressources étant (Clot et Simonet, 2015 ; Rouat, 2019) :
– Les actions favorisant les échanges sociaux, le déploiement de l’activité et du pouvoir d’agir.
– Deuxièmement, les actions qui enrichit le débat sur la qualité du travail et la capacité à en élaborer des règles nouvelles.
– Enfin, l’ensemble des actions qui conduit à des réflexions sur le travail et sa réalisation            .

Les ressources psychosociales caractérisent ce qui est mobilisé par l’individu dans l’activité de travail (Arnoud et Kornig, 2016). Un des risques pour l’individu serait qu’il ne puisse plus développer la diversité de ses ressources psychosociales dans leur activité de travail.
Le développement des ressources psychosociales dépend aussi des opportunités liées au travail dans lequel les individus évoluent (Delgoulet & Vidal-Gomel, 2013 ; Arnoud et Kornig, 2016). Sous cette perspective, ce fonctionnement dépend donc des moyens, des ressources et de leur appropriation qu’ont les individus (Bonvin & Farvaque, 2007 ; Arnaud et Kornig, 2016). Plusieurs types de ressources existent (Hellemans, 2014 ; Arnaud et Kornig, 2016) :
– Premièrement, les ressources intrinsèques sont les caractéristiques individuelles des individus (personnalité, connaissances, savoir-faire).
– Deuxièmement, les ressources extrinsèques sont les moyens mis à disposition par l’entreprise (rôles et fonctions, autonomie, formations).
– Puis, les ressources relationnelles regroupent le soutien social, la reconnaissance, la communication, la transparence.
– On trouve aussi les ressources qui vont favoriser une conciliation de la vie travail-hors travail (équilibre personnel).
– Enfin, nous pouvons ajouter les ressources institutionnelles qui comprennent les cadres règlementaires et les lois dans lequel s’inscrivent la situation de travail.

Malheureusement, ces facteurs de développement des ressources apparaissent le plus souvent absents ou temporaires (Arnoud et Kornig, 2016).

Même si, toutefois, nous notons que l’apport des sciences cliniques est plus conséquent sur ce sujet. Les sciences de gestion se développent sur d’autres ressources comme la résilience ou le coping. Cette réflexion participe à l’apparition d’un champ orienté vers des stratégies d’acteurs où l’exposition des RPS va différer selon les individus et en fonction de leur travail (Loriol et al., 2006 ; Attias- Delattre et Szpirglas, 2013 ; Chakor, 2014, 2020).

Conclusion sur la gestion des RPS

En conclusion, nous avons pu aborder la multi factorialité des RPS. Les RPS correspondent bien à des enjeux individuels et organisationnels qui génèrent d’importants coûts financiers et de santé. L’approche par les risques avec la législation et les actions de préventions comportent de nombreuses limites. Les problématiques d’individualisation visant à répercuter les causes des RPS sur les salariés et la conception mécanique de cette approche par les risques suscitent les débats.  Par souci de durabilité des actions de prévention des RPS, les recherches et les pratiques se sont orientés vers une approche par les ressources psychosociales.

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