Agilité et apprentissage organisationnel L’agilité est souvent associée aux principes d’empowerment mais aussi aux mécanismes d’apprentissage. Ce lien est surtout perceptible au travers des processus de développement des connaissances, compétences et capacités de l’apprentissage organisationnel (A.O.). Nous avons cité précédemment dans les attributs de l’entreprise…
Agilité et apprentissage organisationnel
L’agilité est souvent associée aux principes d’empowerment mais aussi aux mécanismes d’apprentissage. Ce lien est surtout perceptible au travers des processus de développement des connaissances, compétences et capacités de l’apprentissage organisationnel (A.O.).
Nous avons cité précédemment dans les attributs de l’entreprise agile, la valorisation des connaissances et des compétences humaines par la mise en place d’équipes transversales (Goldman et al., 1995 ; Sharp et al., 1999). Ce principe de valorisation des connaissances et la mise en place d’équipes sont présents dans l’apprentissage organisationnel. L’A.O représente par définition un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration des compétences et connaissances qui, plus ou moins profondément et durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes (Koenig, 1994). À la source des changements organisationnels, l’A.O apparaît comme un levier en tant que procédé de transformations des représentations, des modes de pensées, des connaissances pour le développement, l’innovation et la créativité de l’organisation (Guilhon, 1998 ; Paulus, 2013).
Apprentissage simple ou double boucle
Un apprentissage individuel, collectif et organisationnel est de fait nécessaire, ce qui suppose un processus de transformation ou de création des compétences individuelles partagées par les individus dans le cadre de l’organisation. Ce processus de transformation sera dépendant de l’apprentissage souhaité. Pour une modification des comportements, ce sera un processus d’apprentissage en simple boucle tandis que pour une modification des schémas de pensées, l’apprentissage en double boucle sera préférable. Enfin, Le Deutéro-Apprentissage traduit la capacité qu’à l’organisation d’apprendre à apprendre (Argyris et Schön, 1978 ; Robert, 2004).
Théorie de l’apprentissage et changement
Ces savoirs déterminent un enjeu stratégique et concurrentiel, car ce sont des savoirs de l’entreprise qui conduisent à une capitalisation des connaissances et expériences générées dans l’entreprise (Jocelyn Robert, 2004). D’un autre côté, les théories de l’apprentissage permettent de caractériser un processus de changement organisationnel d’une entreprise au travers de quatre phases (Paulus, 2013) : Intégrative → Assimilative → Cognitive → Normative.
- La phase Intégrative doit être génératrice d’apprentissage en intégrant les connaissances de l’organisation.
- La seconde phase consiste à assimiler les connaissances par un apprentissage collectif avec des acteurs qui seront au cœur du processus de changement organisationnel pour la diffusion des connaissances générées (Paulus, 2013).
- La phase cognitive consiste à orienter l’apprentissage souhaité.
- La dernière phase conduit à la mise en place de normalisations organisationnelles préalablement réfléchies en amont (Paulus, 2013).
Lien apprentissage et agilité
Selon Lemieux et Beauregard (2015) et d’après Jin-Hai et al. (2003), les processus d’apprentissage sont des procédés importants et sous-jacents à la création et au maintien de l’agilité. Ainsi, Shafer (1997) est un des premiers auteurs à proposer un modèle théorique de l’agilité qui comprend trois compétences organisationnelles reliées entre elles.
- La première est l’aptitude à mobiliser une réponse rapide qui est caractérisée par la flexibilité réactive.
- La seconde correspond à l’aptitude à lire le marché par des capacités de veille et d’innovation afin de convertir les informations en projets source de valeur (Shafer, 1997 ; Shafer et al., 200).
- Enfin, la dernière compétence est l’aptitude à intégrer l’apprentissage organisationnel qui est la résultante des deux premières capacités.
Que l’apprentissage soit adaptatif (simple boucle) ou génératif (double boucle), il permettra d’être plus réactif et ainsi, de mieux innover face aux changements complexes et évolutifs à réaliser (Dyer et Shafer, 1998). Si l’A.O est le résultat entre autres de la flexibilité qui est elle-même une des caractéristiques propres à l’agilité, le lien se renforce entre les deux concepts. Selon Joroff et al. (2003), considérant que l’entreprise agile agit dans un environnement incertain, celui-ci sera en constante transformation, c’est pourquoi il peut ainsi répondre favorablement à l’apprentissage organisationnel.
La littérature de l’apprentissage organisationnel étant assez importante, elle permet de mieux appréhender les biais par lesquels l’agilité pourrait se déployer avec l’empowerment et ainsi contribuer à la question de sens et de bien-être des individus.
Lien Agilité → Bien-être → Sens au travail
Dans notre littérature, l’empowerment individuel se défini comme un processus dynamique durant lequel la personne développe des capacités, des compétences et des connaissances et ainsi lui permet de développer estime et confiance en soi, de prendre des initiatives et d’avoir un contrôle sur sa vie. Nous avons cité aussi les caractéristiques du bien-être au travail selon Morin (2008) en six dimensions : l’utilité sociale, l’autonomie, les occasions d’apprentissage, la rectitude soutenue, la coopération et la qualité des relations avec ses supérieurs.
Dans cette perspective, les quatre premiers indicateurs sont associés à l’empowerment individuel et au sens du travail dans la mesure où ce sont des tâches liées à l’activité d’une fonction, d’un poste (Breu et al., 2001 ; Eisen, 1994 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2016, 2017 ; Morin, 2008 ; Morin et al., 2009). Les deux dernières caractéristiques quant à elles sont corrélées avec l’empowerment organisationnel et le sens au travail, car elles s’appliquent aux relations avec ses supérieurs, ses collaborateurs, ses collègues et la clientèle (Leroux et Barthod-Prothade, 2017 ; Morin, 2008 ; Morin et al., 2009).
Conclusion
Enfin, nous pouvons donc conclure que les pratiques managériales liés à l’empowerment individuel / organisationnel, le sens au et du travail contribuent à l’épanouissement personnel (Barthod-Protade, 2012, 2015 ; Colle et al., 2017 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2016).
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