Introduction Aujourd’hui, de nombreuses innovations managériales et organisationnelles sont apparues pour répondre à la volonté des entreprises de redonner du sens au travail. Il est impératif de revoir les modes de développement qui ont directement une répercussion sur la santé mentale des salariés (Therriault et al.
Introduction
Aujourd’hui, de nombreuses innovations managériales et organisationnelles sont apparues pour répondre à la volonté des entreprises de redonner du sens au travail. Il est impératif de revoir les modes de développement qui ont directement une répercussion sur la santé mentale des salariés (Therriault et al. 2004 ; Chanlat, 2007). Nous constatons que de nombreuses organisations s’intéressent à ces thématiques en développant l’holacracy, la notion d’entreprise libérée et plus récemment le concept d’agilité organisationnelle. L’entreprise agile permet aux “organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents, la possibilité de construire un avantage concurrentiel sur le long terme par la combinaison de capacités distinctives” (Charbonnier, 2006). Provenant du concept du « lean » développé dans les années 1980, les méthodes agiles interviennent dans la question du sens collectif, et ce dans une perspective interactionniste (Koenig, 2003) où la création de sens s’effectue par l’ensemble des communications entre les intervenants.
Comme nous le préciserons, l’agilité est en lien direct avec l’apprentissage notamment par des procédés comme l’empowerment et l’apprentissage organisationnel (A.O). Ces principes sont justement présents pour développer les connaissances et compétences humaines. L’agilité apparaîtrait donc comme un élément majeur qui permettrait d’enrichir la quête de sens au travail et ainsi développer le bien-être psychologique de l’individu.
Dans cette petite série de deux articles, nous présenterons les nouvelles formes d’organisation qui placent la recherche de sens et le bien-être au cœur de leur réflexion. Nous nous concentrerons sur le concept d’agilité qui semble être source de création de sens et de bien-être des individus. Nous détaillerons donc les mécanismes d’apprentissage associés à cette agilité et expliquerons le lien pouvant être construit entre agilité, apprentissage, sens et bien-être.
Nouvelles formes d’organisation : à la recherche du sens
Pour apporter une solution à la perte de sens au travail, les publications d’Isaac Getz sur l’entreprise libérée (EL) et l’holacracy de Brian J. Robertson sont apparues comme une solution.
La forme d’organisation classique avec l’ampleur des processus hiérarchiques est selon Getz (2009) une entrave à la motivation et à la performance des salariés. Ainsi, les acteurs ne participant pas à la prise de décision se trouvent impactés par des pertes de motivation, de performance et de capacité à entreprendre. L’EL incorpore donc l’ensemble des salariés dans la performance de l’entreprise en les responsabilisant sur le résultat de leur travail tout en leur donnant les outils pour s’organiser librement. Tout l’environnement de l’EL (pratique de management, processus, structures) peut s’étudier notamment par le biais de l’innovation managériale (IM) (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008; Mamman, 2009; Vaccaro, Volberda, & Van Den Bosch, 2012).
L’Holacracy de Brian J. Robertson (2015) est aussi une des autres innovations managériales relativement récentes. Elle repose notamment sur un mode d’auto-gouvernance qui responsabilise ses collaborateurs et redonne sens au travail tout en rendant son organisation plus agile et performante. Ce type d’organisation permet de ressentir, aux différents échelons de l’organisation, toutes les tensions afin de pouvoir les traiter de manière efficace. Ainsi, c’est un mode de prise de décision qui accorde un pouvoir décisionnel en fonction du rôle de travail de chacun.
Nous venons donc de voir deux exemples de structures d’entreprises développées avec la volonté de créer du sens dans les organisations. Cependant, peu d’entreprises ont adopté dans leur intégralité les principes de l’EL ou de l’Holacracy. Toutefois, la notion d’agilité organisationnelle associée à ces deux approches a été davantage opérationnalisée et fait l’objet d’une littérature plus conséquente.
L’agilité : empowerment individuel et organisationnel
La notion d’agilité
La notion d’agilité paraissait encore assez floue il y a quelques années, car différentes approches coexistent. Cependant, tous les auteurs sont d’accord pour affirmer que le choix de cette pratique permet aux organisations d’évoluer dans un environnement incertain. L’agilité est donc définie comme une capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes par le changement (Amos, 2000 ; Charbonnier, 2014 ; Dyer et Shafer, 1998 ; Joroff et al., 2003 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2017 ; Shafer, 1997). Ainsi, cette méthode repose sur des salariés épanouis et prend en compte les enjeux stratégiques, organisationnels et humains afin de répondre plus efficacement à des situations d’incertitude élevée ou au mouvement du marché (Amos, 2000 ; Charbonnier, 2014 ; Joroff et al., 2003 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2017).
Les attributs de l’entreprise agile sont notamment issus des travaux de Sharp et al. (1999) sur la valorisation des connaissances et des compétences humaines par la mise en place d’équipes transversales. Certains auteurs contribuent aux attributs des pratiques agiles avec la valorisation des RH et la coopération (Dyer et Shafer, 1999 ; Yusuf et al., 1999 ; Kassim et Zain, 2004) . Yusuf et al. (1999) identifient l’entreprise agile comme un processus de décision décentralisée et de travail en équipe dans lequel les principales caractéristiques sont le bien-être des personnes, l’empowerment et la formation continue. Sa mise en application s’effectue d’abord par le développement des relations par le dialogue, par un sentiment d’appartenance à une unité, un groupe, une équipe (Leroux et Barthod-Prothade, 2017) ; puis dans un second temps, par un diagnostic sur la situation de travail au quotidien afin de proposer des objectifs d’amélioration (Leroux et Barthod-Prothade, 2017).
Empowerment individuel et organisationnel
Le déploiement durable d’une entreprise agile est envisageable uniquement si les pratiques managériales favorisent l’empowerment individuel et organisationnel (Eisen, 1994 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2017). Ainsi, l’empowerment individuel est défini comme un processus dynamique durant lequel la personne développe des capacités, des compétences, des connaissances et ainsi lui permet de développer estime et confiance en soi, de prendre des initiatives et d’avoir un contrôle sur sa vie (Breu et Al, 2001 ; Eisen, 1994 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2016, 2017 ; Morin, 2008 ; Morin et al., 2009). Il contribue donc à l’empowerment organisationnel par : des valeurs partagées, le leadership, la coopération et la circulation des informations entre les membres (Barthod-Protade, 2012, 2015, Breu et al., 2001 ; Eisen, 1994 ; Leroux et Barthod-Prothade, 2016 ; Morin, 2008 ; Morin et al., 2009).
Mettre en place de l’agilité au sein d’une organisation supposerait donc en premier lieu d’organiser l’empowerment individuel afin d’octroyer aux salariés l’autonomie et les responsabilités nécessaires pour faire face rapidement et efficacement aux multiples aléas rencontrés par leur environnement (Amos, 2000, Breu et al., 2001 ; Dyer et Shafer, 1998 ; Goldman et Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer et al., 2001; Charbonnier, 2011).
La seconde partie de cet article arrive donc la semaine prochaine. Nous y verront ainsi plus en détails le lien entre agilité et apprentissage organisationnel.
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