Introduction aux RPS : définition et origines Les risques psychosociaux (RPS) sont des phénomènes complexes qui émergent à l’intersection de l’organisation du travail, des relations professionnelles, et de l’environnement de travail. Ils se manifestent notamment par des situations de stress, de harcèlement, de violence ou de mal-être…
Introduction aux RPS : définition et origines
Les risques psychosociaux (RPS) sont des phénomènes complexes qui émergent à l’intersection de l’organisation du travail, des relations professionnelles, et de l’environnement de travail. Ils se manifestent notamment par des situations de stress, de harcèlement, de violence ou de mal-être au travail. Ainsi, les RPS revêtent des propriétés plurifactorielles qui renvoie à des caractéristiques liées à la situation de travail, mais aussi à la situation personnelle de l’individu.
Historiquement, les années 2000 et les crises sociales en entreprises ont permis l’émergence du terme RPS (Durat et Bartoli, 2014). Les RPS seraient la première cause de consultation pour pathologie professionnelle en France (Montreuil, 2020). Le nombre des maladies professionnelles serait sept fois plus importante en 2016 qu’en 2012 selon une étude de l’Assurance maladie (Montreuil, 2020).
L’impact des RPS est donc de plus en plus reconnu, non seulement sur la santé des employés, mais aussi sur la performance des entreprises et la société en général. Voici une synthèse des principaux éléments abordés dans ma série d’articles sur les RPS
Approche par les risques : les facteurs de RPS (FDRPS)
Les RPS sont influencés par une multitude de facteurs, que l’on peut classer en deux grandes catégories : les facteurs organisationnels et les facteurs individuels.
Parmi les facteurs organisationnels, on trouve la charge de travail excessive, les délais serrés, l’insécurité de l’emploi, et les conflits de rôles. Ces éléments sont souvent exacerbés par une mauvaise communication, un manque de reconnaissance, et des pratiques managériales inappropriées.
Du côté des facteurs individuels, on observe que les perceptions personnelles, la résilience, et les compétences en gestion du stress jouent un rôle clé dans la manière dont les individus réagissent aux situations stressantes.
Evaluation des FDRPS
L’identification et la gestion de ces facteurs sont donc essentielles pour prévenir les RPS. Nous proposons trois types d’évaluation des RPS.
Les six indicateurs du collège d’expertise (2009, 2011) identifient des dimensions clés : l’intensité du travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux, les conflits de valeurs, et l’insécurité de l’emploi. Ces indicateurs permettent ainsi de cibler les sources potentielles de stress dans l’organisation.
Le cadre d’analyse des déséquilibres de Montreuil (2020) se concentre sur les déséquilibres entre les exigences du travail et les ressources disponibles, les attentes des employés et la réalité. Montreuil (2020) explique que la situation la plus exposante à des RPS est la combinaison de quatre dimensions : la charge mentale ; la latitude décisionnelle ; le soutien social professionnel ; le système d’alerte et de veille. Un déséquilibre dans ces domaines peut conduire à un stress prolongé et à des RPS (Montreuil, 2020).
Enfin, le questionnaire COPSOQ (Dupret et al., 2012) évalue les conditions psychosociales du travail en mesurant des aspects comme les contraintes quantitatives ; l’organisation et le leadership ; les relations horizontales ; l’autonomie ; la santé et le bien-être ; le vécu professionnel. Cet outil permet ainsi un diagnostic détaillé pour mettre en place des mesures préventives adaptées.
L’évaluation des facteurs de RPS à travers les six indicateurs du collège d’expertise, le cadre d’analyse des déséquilibres de Montreuil, et le questionnaire COPSOQ offre une approche complète et rigoureuse pour comprendre et prévenir les risques psychosociaux. Ces outils permettent de détecter les sources de stress, d’épuisement, et de mal-être au travail, en offrant une base solide pour l’intervention et l’amélioration du bien-être des employés dans les organisations.
Les situations extrêmes : Burn-out, Brown-out et Bore-out
Parmi les manifestations les plus graves des RPS, on retrouve le burn-out, le brown-out et le bore-out. Le burn-out est souvent décrit comme un épuisement professionnel, résultant d’un stress chronique au travail. Il se caractérise ainsi par un épuisement émotionnel, une dépersonnalisation, et un sentiment d’inefficacité. À l’inverse, le brown-out se réfère à une perte de sens dans le travail, où l’employé ne trouve plus de valeur dans les tâches qu’il exécute, menant à une démotivation profonde. Enfin, le bore-out est lié à l’ennui au travail, où l’absence de défis et de stimulation peut conduire à une lassitude extrême et une dégradation du bien-être psychologique. Ces situations extrêmes sont le résultat de dysfonctionnements dans l’organisation du travail et nécessitent donc des réponses adaptées pour être prévenues et gérées efficacement (Camhi, 2023b).
Conséquences humaines et organisationnelles des RPS
L’exposition répétitive à des RPS peut avoir un impact sur la santé physique, mais aussi mentale (Montreuil, 2020). Les conséquences des RPS sont donc nombreuses et touchent à la fois les individus et les organisations.
Sur le plan humain, les RPS peuvent entraîner des troubles psychiques comme l’anxiété et la dépression, des maladies somatiques telles que les troubles musculo-squelettiques et les maladies cardiovasculaires, et même des comportements à risque, comme la consommation de substances et l’absentéisme (Abaidi et Drillon, 2016 ; Ministère du travail et DARES ; Montreuil, 2020).
Les principaux indicateurs organisationnels en lien avec les RPS à repérer sont (Abaidi et Drillon, 2016 ; Ministère du travail et DARES ; Montreuil, 2020) : l’absentéisme, le turn-over, le niveau de respect des horaires ou des exigences de qualité, les problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de travail et des incidents, la dégradation du climat social, des atteintes à l’image de l’entreprise. Les coûts associés aux RPS sont ainsi non négligeables et justifient une prise en charge proactive.
Prévention des RPS : législation, évaluation et actions
La prévention des RPS repose sur un cadre législatif solide qui impose aux employeurs de prendre en compte ces risques dans leur évaluation globale des risques professionnels. En France, par exemple, le Code du travail oblige les entreprises à évaluer et à prévenir les RPS, notamment à travers le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER) (Ministère du Travail, 2014). Avec l’évolution des obligations légales à ce sujet, les entreprises doivent désormais intégrer des actions de préventions dites primaire, secondaire et tertiaire (Bellego, 2012 ; Durat et Bartoli, 2014 ; Montreuil, 2020).
La prévention primaire s’attarde sur les RPS à la source. Cette prévention agit donc en amont de ces risques pour les éliminer ou, à minima, les réduire. Néanmoins, ce type de prévention est centré sur l’organisation du travail en renvoyant à une prévention collective des risques comme une régulation de la charge de travail.
La prévention secondaire est propre à une gestion individuelle des RPS. Le but est donc de rendre plus résilient les salariés aux facteurs de RPS par des accompagnements (coaching) ou formation (gestion de stress). Dans ce cadre, la prévention ne cible pas les causes réelles du problème, mais plutôt les solutions envisageables. De plus, son effet peut ne pas être durable.
Enfin, la prévention tertiaire se concentre sur une prise en charge des salariés en souffrance en leur apportant une réponse, un accompagnement médical ou spécialisé. Cette prévention cherche donc à éviter une dégradation de leur état de santé.
Une approche des RPS par les ressources psychosociales
Les ressources psychosociales jouent un rôle déterminant dans la gestion des RPS. En effet, il semblerait que l’approche, non par les risques, mais par les ressources psychosociales puissent être une solution pour des processus plus durables pour l’organisation et pour la santé des individus (Attias- Delattre et Szpirglas, 2013 ; Arnoud et Kornig, 2016 ; Rouat, 2019 ; Vuattoux, 2020). Dans cette approche, le travail est perçu comme un objet à penser pour développer la résistance des individus (Rouat, 2019). L’individu se situe ainsi dans un cadre de développement de nouvelles ressources psychosociales (Rouat, 2019). Les interventions axées sur les RPS ne sont pas en opposition à celles sur les ressources psychosociales. En effet, plusieurs recherches ont montré que la prévention des RPS peut passer par le développement des ressources psychosociales (Clot, 2010 ; Clot et Gollac, 2014 ; Rouat et Sarnin, 2013 ; Sarnin et coll., 2011).
Type de ressources psychosociales
Tout d’abord, les ressources psychosociales se répartissent en quatre dimensions (Clot, 2008 ; Arnoud et Kornig, 2016 ; Rouat, 2019) :
– Impersonnelle : Ressources liées à l’organisation du travail (tâches, fonctions, objectifs).
– Interpersonnelle : Interactions sociales et soutien collectif (coopération, reconnaissance).
– Transpersonnelle : Valeurs, normes et règles professionnelles partagées.
– Personnelle : Expérience individuelle, savoir-faire, et savoir-être.
Le développement de ces ressources dépend des conditions de travail, de la capacité à enrichir le débat sur la qualité du travail, et des opportunités offertes aux individus (Delgoulet & Vidal-Gomel, 2013 ; Arnoud et Kornig, 2016). Les ressources psychosociales peuvent être intrinsèques (personnalité, savoir-faire), extrinsèques (outils et autonomie), relationnelles (soutien social, reconnaissance), et institutionnelles (réglementations) (Hellemans, 2014 ; Arnaud et Kornig, 2016). Cependant, ces ressources sont souvent absentes ou temporaires, ce qui peut limiter leur développement (Arnoud et Kornig, 2016). Enfin, l’approche en sciences de gestion explore des concepts comme la résilience et le coping pour comprendre les stratégies individuelles face aux RPS (Loriol et al., 2006 ; Attias-Delattre et Szpirglas, 2013 ; Chakor, 2014, 2020).
Ces ressources permettent non seulement de détecter précocement les signes de détresse psychologique, de prévenir les RPS, mais aussi de soutenir les employés dans leur processus de rétablissement.
Conclusion
En conclusion, les RPS représentent un enjeu majeur pour les entreprises et les employés. Leur prévention et leur gestion nécessitent donc une approche globale et intégrée (approche par les risques et ressources), prenant en compte à la fois les facteurs organisationnels et individuels. La législation fournit un cadre important, mais c’est par des actions concrètes et adaptées que les entreprises peuvent réellement améliorer le bien-être de leurs employés et leur propre performance. Face aux défis contemporains du monde du travail, l’investissement dans la prévention des RPS apparaît non seulement comme une obligation morale et légale, mais aussi comme un levier stratégique pour le développement durable des organisations.
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