Reconstruire des repères brouillés 

D’abord en raison de cette accélération de l’évolution d’un monde complexe qui perturbe leurs repères ; et ensuite parce qu’ils peuvent ne plus se reconnaître dans les valeurs de l’entreprise, elle-même en évolution permanente. Le corollaire de cette perte de sens est une perturbation engageant sa stratégie et impactant négativement sa performance. L’amplitude des changements de ces 20 dernières années, les attentes exprimées par la société, les pressions des parties prenantes, les crises successives brouillent et ébranlent les repères qui concouraient traditionnellement à la stabilité interne de l’entreprise. Brouillage des valeurs, des repères, des rituels, des habitudes, des coutumes, de la culture; brouillage des perceptions qu’ont les collaborateurs de l’image de l’entreprise et de leur rôle dans l’organisation. Leur perception individuelle de l’organisation évolue ainsi en fonction ou en réaction à des influences extérieures. Un décalage peut alors se créer entre l’image que renvoient la société, les médias, les ONG (Organisations non gouvernementales) et celles que la gouvernance souhaite que les collaborateurs défendent et partagent…

Comment le collaborateur, ainsi déstabilisé, peut-il répondre à ce que l’on attend de lui si la question des représentations, des valeurs et du sens n’est pas posée et partagée en cohérence par l’entreprise ? Cette question est d’autant plus fondamentale quelle est la clé de la motivation et de l’adhésion au changement et au projet de l’organisation. Elle induit d’autres interrogations : Dans quel sens doit-on aller ? Ce sens est-il partagé ? Sur quelles valeurs partagées et comprises par tous s’appuie-t-il ? Quelle est la logique comportementale qu’il induit ? Vers quoi l’organisation veut elle tendre ?

Ce brouillage permanent, qui persistera encore demain, est inéluctable, même si on peut le déplorer…Il oblige l’entreprise à réexaminer ses facteurs de stabilité et à les faire évoluer avec souplesse de manière socialement responsable ou soutenable. Stabiliser ce brouillage, redonner du sens, retrouver un équilibre sur les valeurs, la culture, les rituels, est possible à condition d’associer les salariés et de co-construire. Il ne s’agit pas de déclarer «  on change demain ! », comme le « ya ka, fo kon » qui se pratique trop souvent aujourd’hui. Changer ! Pourquoi pas, mais en construisant sur un socle de valeurs partagées, qui donnent un sens, qui sont en phase avec les mouvements de la société et les intérêts de l’organisation.

La RSE est un engagement principalement volontaire, car après tout, faire mieux, améliorer le dialogue, aujourd’hui rien ne l’exige, personne ne le commande… Mais pourquoi ne pas se saisir de cette opportunité de changer, de s’adapter aux turbulences du monde offerte par cette approche ? En effet, elle oblige à mettre l’entreprise à l’écoute, dans un premier temps des diverses sollicitations ou revendications, internes et externes, donc à être en connexion avec elles. Elle amène l’entreprise à déplacer son curseur d’engagement en concertation et en fonction de ses capacités à évoluer.

La RSE n’est pas une démarche curative mais plutôt préventive. Corriger les impacts négatifs, est nécessaire ; mais les anticiper est bien plus motivant. Et les éradiquer, plus encore… C’est donc une forme de gestion, voire de prévention, du risque. Cette démarche oblige à anticiper dans la mesure où elle place le dialogue et la concertation au cœur des projets de l’entreprise.

Doit-on aller vers plus de souplesse ou plus d’engagement ? Au fond, rien ne sert d’opposer, encore une fois, l’un à l’autre puisque la souplesse rend l’engagement « soutenable » et que l’engagement favorise la souplesse. Là encore, cette souplesse permet une meilleure régulation de l’entreprise et un curseur d’engagement positionné à un niveau acceptable pour elle et ses collaborateurs. Autrement dit, il s’agit bien de fixer les limites de cet engagement à des objectifs réalistes.. On revient au curseur : « Jusqu’où puis-je aller ? ». Car si la RSE définit des objectifs, elle n’en arrête pas les limites. C’est l’entreprise elle-même, en fonction de sa propre éthique, de critères d’acceptabilité et de faisabilité qui fixera le cadre et les limites de son engagement. D’autant que la démarche peut être progressive, se concevoir par étapes et mûrir dans le temps.

Dans cette approche globale, où les collaborateurs sont parties prenantes et non des « instruments fonctionnels », c’est tout le rapport au management, au dialogue et à la responsabilité qui devra être questionné. La RSE pose les conditions d’un droit du travail « authentique » qui puisse nourrir une dynamique consensuelle.

Ainsi, la RSE (dont l’ISO 26000 réaffirme les principes et les pratiques) devient un levier majeur et incontournable de développement de l’entreprise elle-même. Au-delà des repères traditionnels tel que le chiffre d’affaires, le client, les fournisseurs, elle pose comme nouvelle donne à l’entreprise la responsabilité de ses impacts et la création de valeurs sociales et sociétales ; elle l’amène à repenser son positionnement global dans le système et pose les fondements d’une réponse éthique vis-à-vis de ses pratiques internes et externes ; elle favorise une prise en compte globale des interactions entre les collaborateurs et le système. Par cette dynamique nouvelle, en prise avec la réalité et les attentes d’un monde en perpétuelle mutation, l’entreprise accentue sa capacité à s’adapter de manière durable. La RSE peut être une voie de résilience, parce qu’elle constitue un ensemble de principes, de valeurs et de croyances qui pourrait s’assimiler aussi à une recherche identitaire. Elle pose donc un cadre éthique. Parce qu’elle est attachée à la dimension éthique de l’entreprise, elle impose de donner une place à l’individu, de reconnaître sa capacité à faire valoir sa vision, sa parole et ses intérêts propres mais aussi sa force de proposition.