Satisfaction clients : Quels enjeux ? Comment créer l’engagement des collaborateurs ?

13-06-2017


Constats et enjeux


Les consommateurs parlent deux fois plus à leurs pairs d’une expérience négative que d’une expérience positive. (White House Office of Consumer Affairs)
91% des clients insatisfaits ne referont plus d’affaires avec une marque qui n’a pas réussi à répondre à leurs attentes. (Lee Ressources)
45% des gens partagent des expériences négatives sur les médias sociaux (Dimensional Research)

Buurtzorg : un modèle de réussite

L’entreprise hollandaise Buurtzorg, « soins de proximité » en néerlandais, spécialisée dans les soins à domicile des personnes âgées et des malades fournit un très bel exemple de réussite en matière de satisfaction clients, ses patients.

Le contexte

Dans les années 90 sous l’impulsion de la sécurité sociale hollandaise en quête d’économies d’échelles, les organisations d’infirmières fusionnent, à la recherche d’une taille critique, passant de 295 à 86 en cinq ans. Ce regroupement semblait en outre répondre à des problématiques telles que le remplacement des infirmières malades ou en congés, l’équilibrage de la charge de travail et les questions liées aux complémentarités de compétences. Progressivement, la croissance de la taille des organisations conduisit à la rationalisation des tâches : planification, centre d’appels, nomination d’intermédiaires de management, attribution de temps à chaque type d’acte, découpage des tâches etc…

Malheureusement, le résultat fut aussi déplorable pour les patients, dépossédés de la relation individuelle qu’ils entretenaient avec leur infirmière, que pour les infirmières elles-mêmes, qui se voyaient imposer des cadences infernales, organisées par des personnes ne connaissant ni les patients, ni leur contexte. Les infirmières assistaient impuissantes à la déshumanisation de leur travail.

L’arrivé de Buurtzorg

Face à ce constat, Jos de Blok, ancien infirmier, créé en 2006 l’entreprise Buurtzorg qui révolutionne son secteur en passant, en sept ans, de 10 à 7000 collaborateurs, grâce au niveau exceptionnel apporté aux soins à domicile. Bien que son modèle de gestion soit fondé sur l’autogouvernance encore peu mise en œuvre de nos jours, elle livre aux systèmes de gouvernance plus classiques, des pistes indéniables de réflexion sur certaines des conditions essentielles de satisfaction des clients.

Des résultats incroyables

Dans une étude de 2009, Ernst & Young conclut que Buurtzorg, comparativement aux autres entreprises du secteur, réduit d’environ 40% le temps consacré aux soins des patients, bien que les infirmières développent une relation de qualité avec eux, leurs familles et voisins.

L’étude révèle des demandes d’admission aux urgences réduites d’un tiers et un séjour moyen à l’hôpital, plus court. Elle estime que si toutes les entreprises du secteur étaient aussi performantes, les économies pour la sécurité sociale hollandaise s’élèveraient à près de 2 milliards d’euros.

Trois piliers de réussite mis en œuvre chez Buurtzorg

La confiance

La réussite de Buurtzorg est fondée sur la confiance profonde dans ses collaborateurs, leurs compétences et capacités. Cette confiance entière est confirmée par l’absence de niveaux hiérarchiques au sein de l’organisation (autogouvernance).

L’autonomie et la responsabilité

Corollaire de la confiance, autonomie et responsabilité sont de mise chez Buurtzorg. Bien que comptant 7000 collaborateurs, l’entreprise fait le choix de petites unités autoorganisées de 10 à 12 infirmières, proches du terrain, qui gèrent de manière autonome la totalité des problématiques : organisation, répartition du nombre de patients, planification, réalisation des soins, développement communautaire avec les médecins, pharmaciens, hôpitaux locaux, ….

L’appartenance au projet d’entreprise

Les collaborateurs de Buurtzorg se concentrent sur un projet d’entreprise porteur de sens : « aider les personnes malades ou âgées à vivre une vie plus autonome, valant davantage la peine d’être vécue », projet qui ne doit pas être confondu avec la rémunération des actionnaires ou l’augmentation du chiffre d’affaires.

Conclusion

Loin d’imaginer l’autogouvernance comme une finalité ou une panacée, la question de la satisfaction client pose directement celle de la motivation, de la mobilisation, de la place accordée à chaque collaborateur au sein d’un projet d’entreprise clairement identifié, fédérateur et porteur de sens pour les individus et le collectif.

Les champs d’évolution des modes managériaux sont vastes et complexes. Ils nécessitent d’être appréhendés au cas par cas en vue de la libération des potentialités individuelles et collectives au profit de la finalité de l’entreprise auprès de ses clients.


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2 réponses à “Satisfaction clients : Quels enjeux ? Comment créer l’engagement des collaborateurs ?”

  1. Bonjour Silvano et merci pour ce cas très intéressant d’entreprise libérée, car il s’agit bien de cela.
    Je voudrais tout d’abord compléter tes propos au sujet des leviers internes à l’entreprise pour répondre aux attentes clients (car avant de satisfaire le client, il faut produire / fournir une prestation en réponse à ses besoins) : effectivement, la motivation, la mobilisation, le rôle de chacun et la notion de valeurs sont indispensables ; j’y ajouterai la communication, le partage des connaissances et l’implication de la direction …et voilà tout simplement les grandes lignes du management de la qualité tel que décrit dans l’ISO9001, norme qui met en avant ces principes depuis sa version de 2008, soit bientôt 10 ans. Alors la grande question : comment se fait-il qu’avec plus d’un million de certificats ISO9001 dans le monde, les exemples d’entreprises libérées font encore rêver plus qu’ils n’incitent à passer le pas d’un nouveau mode de management ? Même si nous avons tous une vision différente de notre environnement, statistiquement il devrait y avoir beaucoup plus d’entreprises libérées. Alors quoi ? La peur d’innover ? La peur de casser le taylorisme ? Bien possible et je m’appuie sur le développement récent et puissance grand v du risk management pour affirmer mes propos. Les entreprises ont besoin d’être rassurées pour avancer alors que c’est elles qui (devraient créer) créent la dynamique sociale et économique. Et petit revers sociologique à cela : les collaborateurs revendiquent bien-être, valeurs et éthique : l’entreprise libérée se fera donc par une synergie collaborative direction / collaborateurs. Ce qui me fait sourire car je retrouve ces principes dans le livre « être humain » d’Abraham Maslow que je suis en train de lire…et qui date de 1971 ! Il faut laisser le temps au temps ?

  2. Olivier Bohy dit :

    Bonjour Elisabeth,
    Une entreprise libérée a-t-elle besoin d’une démarche qualité et certifiée Iso 9001? À mon avis certainement pas puisqu’elle à son propre mode de management ou les fonctions supports sont réduites au minimum et l’autonomie favoriser au maximum, soutenu par une adhésion quasi totale aux valeurs et vision du dirigeant. La satisfaction client est déjà centrale pour l’ensemble du personnel, pas besoin d’une norme pour ca. L’implication et la motivation du personnel y est de ce fait forte grace a un dirigeant qui laisse presque les clés de son entreprise au personnel, ce qui ne signifie pas qu’il ne fait rien, il joue un rôle de guide. l’ISO 9001 créée un cadre pour améliorer la satisfaction client par l’intermédiaire d’un référentiel, et sa finalité n’est certainement pas de  » libérer l’entreprise »: je dirais que la suite logique d’une démarche qualité est une transformation en organisation apprenante, ce qui dans les faits est plutôt rare. Une démarche qualité permet de consolider les fondations d’une entreprise, de fiabiliser les processus, d’améliorer la maîtrise des risques, la coopération au sein de l’organisation, d’aligner l’organisation sur la strategie de l’entreprise, de créer une culture de l’amélioration continue…
    Je suis content de voir un contre exemple de toutes les erreurs que l’on a pu et que l’on fait encore dans ce type de structure notamment au travers des démarches Lean dont l’unique objectif est de réduire les coûts… Sachant que je suis un fervent défenseur du Lean mais dans sa dimension humaine…
    Une entreprise libérée ne se crée pas avec la seule volonté d’un comité de direction, elle se construit d’abord avec un dirigeant que je dirais atypique, et on ne transforme pas une entreprise libérée à partir d’une organisation existante, à moins d’un changement de dirigeant qui impulse un changement de paradigme total de l’organisation existante, ce que Gregory Bateson appelle un changement de type 2.
    Merci pour cet article

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A propos de l'auteur

Silvano Zanatta

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FondateurCabinetTransalchimie

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