Entreprises libérées ? OUI mais PAS QUE !

17-11-2016


Faut-il nécessairement devenir une entreprise « libérée » pour réconcilier engagement, bien-être et performance collective ?


A l’heure actuelle, nombre de dirigeants, managers et organisations sont confrontés à des problématiques d’efficacité et de performance collective reliées aux questions de motivation, d’implication et de sens. Ce phénomène semble s’amplifier avec la taille des structures qui développent des organisations plus complexes.

En réponse à ces difficultés, certaines entreprises ou institutions pionnières, qualifiées de « libérées », en France et à l’étranger, ont adopté un mode d’organisation basé sur l’autorégulation, certaines d’entre-elles ayant franchi le pas sous la contrainte du dépôt de bilan, d’autres par un choix délibéré, courageux et avant-gardiste de leurs dirigeants.

Le modèle d’organisation des entreprises libérées est basé sur le principe de l’autogouvernance de tous les processus de l’organisation, substituant aux niveaux ou positions hiérarchiques classiques une approche reposant sur la définition de rôles adaptatifs permutables et dissociables de la personne qui les prend en charge (pour plus d’informations : « Réinventing Organizations » Frédéric Laloux).

Néanmoins, entre les entreprises « classiques » de type hiérarchique et les entreprises dites « libérées », il existe, fort heureusement, de nombreuses opportunités d’ouverture progressive des modes de management, déclinables graduellement au niveau opérationnel au sein des organisations et des équipes afin de bâtir le pont vers de nouvelles formes de management, plus humaines, motivantes, responsables et performantes.


Au niveau de la pensée théorique qui sous-tend ces conceptions « classiques » ou « libérées » des organisations, nous trouvons d’un côté, ce que Douglas McGregor, dans les années 1960, nommait la Théorie X, selon laquelle « l’être humain n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut », et de l’autre la Théorie Y, selon laquelle « l’individu est capable de se réaliser et fournit naturellement des efforts s’il est associé aux buts de l’organisation ».

Chacune de ces deux théories génère les schémas comportementaux venant justifier l’existence des modes opératoires qui y sont déployés. Ainsi dans le premier cas, le grand renfort de mécanismes et de systèmes de surveillance mis en place dans les organisations produit une volonté corrélative de s’y soustraire et de piéger le système, créant l’impression que la méfiance était justifiée.

Inversement, lorsque les collaborateurs reçoivent la confiance de leur organisation ils cherchent naturellement à l’honorer et développent des comportements emprunts de responsabilité et d’engagement. Ainsi, la croyance initiale génère une expérience qui vient à son tour la renforcer.


Le défi actuel d’un nombre grandissant d’organisations réside dans la mutation d’un paradigme basé sur la peur et le contrôle vers un paradigme basé sur la confiance, la responsabilité, l’autonomie et le respect mutuel.

Cette évolution, à forts enjeux, vers la réhabilitation de chaque individu et de ses potentialités au cœur du système collectif, requiert, le plus souvent, un accompagnement professionnel des processus adaptatifs, ré-éducatifs, ainsi que de nouveaux apprentissages, savoir-être et savoir-faire.

Au niveau collectif, il s’agit de favoriser la conscientisation des mécanismes comportementaux inhibiteurs fondés sur la peur, pour leur substituer progressivement des modes opératoires libérateurs de créativité, de motivation, d’engagement et donc, de performance. En parallèle, cette transformation va requérir le développement de la maturité et de la coresponsabilité de l’organisation, des équipes et de chacun de leurs membres.

Au niveau individuel, l’accompagnement des dirigeants et des managers leur permettra d’interroger leur rapport au pouvoir, leurs modes de management et de communication en vue de l’émergence de leur nouvelle identité, métaphore du chef d’orchestre auprès de leurs équipes, aptitude à exercer un management coopératif, intégratif et délégant, favorisant l’expressions des talents individuels et collectifs.


C’est donc à une refonte majeure de leurs modes opératoires, de leurs valeurs et de leur culture que doivent faire face les entreprises et organisations « agiles », capables de s’adapter, de se réinventer dans un monde en pleine mutation.

Entre le mode de management « classique » et l’entreprise « libérée », de nombreux chemins et formes sont possibles. Il appartient à chaque organisation de mettre en œuvre ou d’inventer ceux et celles qui lui sont nécessaires afin de dépasser les défis qu’elle rencontre.

 

Silvano ZANATTA – Changement, Performance, Agilité – Fondateur Cabinet TransAlchimie
Agréé par l’Etat contact@transalchimie.com – site web: www.transalchimie.com


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